對話《大廠病》：面對制度鐵籠與內卷，牛馬怎麼活得更像人？
在大廠，跪舔會被人看不起，但是升得快。你還不能只是簡單獻媚，而是要擺正自己的位置，準確把握上級情緒節奏，以及組織的權力流向。即便成爲嫡系，你忠誠的對象也非個人，而是整個結構；
在大廠，每個人都要寫週報，開復盤會，積極參與年會籌備，並熟練運用接口、對齊、節點、方法論這些黑話，沒苦硬喫，沒事硬卷。這些不是爲了把事情做成，而是爲了讓上面看見自己的表演；
在大廠，人人都是液態人。你可能今天在這個產品線，明天到了另一個矩陣，過幾天又被頂上空缺崗位，日復一日地忍着、苟着、等着、躺着、卷着。入職多年後，你會還發現自己留在這裏只會壽則多辱，身邊的朋友也紛紛成了離職博主；
以上種種刺痛互聯網大廠員工的記錄和分析，都出自今年5月出版的《大廠病：從個體困境到組織表演》。書裏還用一句話概括了大廠中的人的困境：「流程正確，無人生還」。
不過可能會令你失望，雖然這本書上市以來已經加印了三次，還曾在京東總榜排名Top 10，但它幾乎沒有故事，也不算好讀。不好讀的一部分原因，是它引經據典，運用了大量社會學的學術理論；另一部分原因，則是書中充斥着「不是……而是……」和各種排比句——作者席凡君自嘲，在大廠工作久了，這種有些AI味兒的語法邏輯，已經成了他最習慣的表達方式。
席凡君曾在大型科技企業工作十餘年，《大廠病》這本書，最初的靈感來自於他在公衆號中的系列文章。在他看來，解釋和寫作本身就是一種療愈。
前一陣子，葡萄君和席凡君聊了聊大廠病的由來，也聊了聊對於年輕人來說，去大廠還是不是好選擇；如果已經加入了大廠，應該如何安身立命；以及在這個時代，人應該如何找回自己的主體性。
出人意料的是，席凡君並不建議大家把所有問題都歸咎給大廠或者組織。與此同時，他認爲即便規模很大，遊戲公司的大廠病也不至於太嚴重。恰恰相反，遊戲很可能是大廠病的最後一道防線。
01
大廠只是現代性的過客
葡萄君：你之前的工作經歷大概是怎麼樣的？關於大廠的這些觀察和分析，都是你的親身經歷嗎？
席凡君：我是學新聞的，2010年校招進入互聯網公司。當時班裏拿到民營企業Offer的只有我一個人，其他人更多去了央企這樣的大單位。不過到了大約2016年，我才知道「大廠」這個說法。
此前大廠更多是一種表象：同學羨慕你，各行各業的人都在往互聯網走。尤其是在2014年前後，移動支付、網購和IM交流已經成爲了社會的日常，那時我覺得自己站在時代的浪尖。
圖片由AI生成
要知道，每個大廠人都可以吐槽很多東西，但絕對不會吐槽收入。同學聚會時，我請客的次數越來越多，而且你會覺得，這份收入和你的願景是匹配的，因爲你站在風口，正在改變世界。
葡萄君：當時很流行的一句話是：「一切都可以用互聯網重做一遍」。
席凡君：對，那時候所有人都在學習大廠。10年前，不可能有一本書叫《大廠病》。那時大家都在討論互聯網思維，研究谷歌的OKR。接口、對齊、節點……這些都是最流行和新潮的詞彙。
但現在，這些詞彙先是被人稱爲黑話，後來又被吐槽有「廠味」。你會發現自己引以爲傲的大廠經歷，在就業市場裏已經變成了負資產。之前我就經常在社媒上看到，有帖子點名說「不招某廠出身的人。」
葡萄君：那你是從什麼時候開始，意識到了「大廠病」的存在？
席凡君：大約是在2018年。當時互聯網公司瘋狂擴招，我所在公司的總人數翻了一倍。人多了以後，人們就開始爲忙而忙；企業沒有想清楚要什麼，又因快速擴張降低招聘標準，泥沙俱下之後，組織管理跟不上，腐敗問題也出現了。
不談其中的個人問題和外部環境，我認爲這是大廠某一階段的通病：公司沒有想清楚要去哪裏，又想繼續維持高速增長，只能用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。大家都越來越忙，卻沒有人知道怎麼才能贏。
我開始深度思考這一切，是在2021年左右。以前我是「小紅點強迫症患者」，處理信息會給我帶來奮鬥的快感，但那段時間，我開始有強烈的空轉感，因爲我發現自己有大量時間耗在扯皮和表演上面。
圖片由AI生成
這是在大廠環境下的無奈。你不爭，別人也會爭；而且你不爭，團隊就拿不到預算，下面那麼多等着喫飯的人該怎麼辦？最後這件事就變成了社會達爾文主義。過去大家會誇一個人「有戰鬥力」「能Push」，現在回頭看，很多時候只是把過程當成了目標。
葡萄君：我猜肯定有人質疑，這本書是不是失敗者的抱怨？如果一個人在大廠裏一直髮展得很好，這些問題還存在嗎？
席凡君：雖然這本書不存在個人故事，但它一部分來自我的經歷，更多來自其他大廠人的經歷。比如「壽則多辱」「佈置主義」這些現象，其實我自己聽到的時候都很懵，但許多讀者還是讀出了共鳴，這說明這些並非個例。
我相信大家多少都能察覺到哪裏不對勁，但察覺到問題，和把問題說清楚是兩件事。很多時候，人必須跳出來看別人怎樣看自己。可惜的是，大廠的節奏太快，大家每天都在做研發、開會、處理信息，很難獲得真正的空閒，也就沒有時間完成這種觀察。
葡萄君：所以在觀察之後，你開始試着爲類似的問題命名。
席凡君：一開始，我把「病」這個詞看得很重，不願意給書取名《大廠病》，還和三聯的編輯討論了很久。後來我接受了，因爲他們告訴我，病其實是一種症候，並沒有善惡之分，而且也有治療的可能性。
葡萄君：那你認爲大廠病還有解藥嗎？
席凡君：大廠病究竟是病還是癌，要看企業能不能依靠自身的抵抗力和治癒力穿越週期。這需要改革的決心、時間，以及一點運氣。
互聯網大廠過去主要經歷了經濟上行和技術紅利，還沒有完整穿越社會環境、地緣政治和技術變化共同構成的週期。過去的成功，很容易被大家視爲理所當然。現在感覺到疼，是很正常的。
葡萄君：技術的變化，可能也會對大廠提出更大的挑戰。
席凡君：沒錯。黃仁勳之前在文章中講過，未來隨着AI代理的發展，傳統軟件的固定入口和交互形態都可能發生變化，而現在的互聯網大廠的基本單元都是APP工廠。如果AI生成代替應用的邏輯成立，應用還會長期保持固定形態嗎？還是會變成用完即走、想用再來？這些APP工廠又該怎麼辦？
黃仁勳文章《AI is a five layer cake》
我尊重的一位互聯網從業者說過，大企業都有病，且無藥可救。這聽起來可能很悲涼，但是技術驅動之下確實如此，就像當年微信取代了短信。
葡萄君：所以所謂的大廠病，其實不能只怪罪於大廠。
席凡君：哲學裏有句話：「密涅瓦的貓頭鷹總在黃昏起飛。」我們開始反思一種社會形態，往往是因爲它已經走到需要變化的時刻——沒錯，我不只把大廠看成組織，也把它看成一種社會形態。
《大廠病》裏我最認可的章節，其實是最後的那篇餘論：大廠可能只是現代性的過客。現代性不斷要求更多：更多連接、更快響應、更高可見性。每一次技術進步，都在擴大系統的邊界，同時也在提高個體被納入系統的程度。
很多大廠表面上是企業，實質上卻承擔着準公共職能，它要引領產業升級，帶動區域發展，推動數字化轉型，吸納就業。但現在，隨着AI等新技術的發展，這些功能可能已經走向尾聲，它們終於被還原成普通的企業形態。
所以，我們不能用現在的眼光評價過去的事，然後一概而論地否定大廠的一切。我們現在討論大廠病，前提正是它過去推動過人的生活和社會發展。只是大廠和大廠員工一樣，不可能每次績效考覈都拿Outstanding。
葡萄君：很多人會問，《大廠病》爲什麼只解釋問題，卻沒有給出解法？
席凡君：因爲我確實沒有一套現成的解法。第一，這涉及更高的管理層級，我過去的位置未必足以回答；第二，很多組織已經做過各種嘗試，同樣沒有找到合理的辦法。如果我真有一套解法，那應該是一筆很大的諮詢生意……
葡萄君：你覺得《大廠病》這本書還能火多久？
席凡君：如果不考慮銷量，我甚至希望明年大家就不再喜歡閱讀《大廠病》。因爲那說明新的形態和答案已經出現，這本書只需要作爲歷史被修訂。我不希望人們長期對它產生共鳴。
02
去大廠還是一個好選擇嗎
葡萄君：很多年輕人都會好奇：現在去大廠還是一個好的職業路徑嗎？
席凡君：我原來寫過一句話，後來刪掉了：「如果你還有夢想，現在和未來何必去大廠？」戴錦華老師聽到以後直接批評我，說這是凡爾賽。因爲對很多人來說，更現實的問題不是夢想，而是先找到一份工作。
從這個角度看，我認爲現在任何一家大廠的Offer，仍然都是優秀的Offer。只是過去大廠能夠給你的東西真的超乎預期，但現在，大廠是不是還能容納這麼優秀的人，給他們成長和創造價值的空間？它給的東西是否符合預期，可能會因人而異。
另外要明確一點。在這本書裏，我對於流程做了很多批評。但對剛入職的新人來說，流程和工作習慣會教人怎樣結構化思考，怎樣與社會協作，這些都是很好的職業訓練。
十幾年前我剛步入職場時，師父教我寫郵件，我當時很不屑：我連寫郵件都不會寫嗎？後來發現還真不會。因爲工作郵件要有結構、邏輯和數據，要讓協作者迅速看清進展，知道怎樣安排自己的工作，這是最基本的協作能力。
葡萄君：你的書裏也聊到，現在年輕人進入大廠，是不是都得先思考要成爲誰的嫡系？
席凡君：第一，我不教人做人；第二，這是一道送命題。
誰能把事情做好就用誰，這叫做職業理性。大廠的業務分成不同板塊，大家需要爭奪資源，而負責人願意帶自己熟悉、能夠完成任務的人去做項目，這也是一種職業理性。
但問題在於，人不可能百分之百理性。互聯網公司的工作時長很長，又高度依賴溝通、創意和跨部門協作。大家除了喫飯睡覺，大部分時間都在一起，工作關係相處久了，必然會產生情感，再加上資源競爭和文字溝通中的猜測，這些複雜的東西最後就被概括成了「嫡系」文化。
但如果一個新人進入公司以後，先考慮的不是怎麼做好任務，而是自己應該稱爲誰的嫡系，那組織就該反思了：明明是來工作的，爲什麼大家會首先考慮個人依附的問題？
葡萄君：這裏面很容易催生出兩種心態。很多人意識到問題之後，不會去想組織有沒有問題，而是會想自己是否適合。
席凡君：人當然需要反思自己，但不能把所有問題都歸結爲個人問題，否則就會變成自我PUA。我身邊的一些朋友、同事，包括我自己，都有過這種思維傾向。
很多結構性問題，個體並沒有辦法解決。意識到這一點後，首先要從其中跳出來，不要再繼續消耗自己。
葡萄君：但也有一些Leader會抱怨，現在的年輕人把什麼都推到結構性問題上。
席凡君：其實Leader可能需要反思：年輕人爲什麼會這樣想？Leader應該怎麼應對？
新人剛入職，最重要的工作是做好眼前的事。問題是，管理者是不是也有責任幫助他們？至少我很反對精緻的利己主義：有人看似眼裏有公司，其實只有部門；看似有部門，其實只有自己。
葡萄君：沒辦法，Leader往往有更大的權力。
席凡君：組織權力問題的確越來越多地進入了日常生活和組織管理，因爲大廠中的生產關係和生產力已經不匹配了。
如果一家大廠只是把人當成生產資料，一邊淘汰35歲以上的人，一邊大量招聘年輕人，離職之前還要把人家蒸餾了，那這個組織的存在還有什麼意義？如果創造價值的員工得不到尊重，誰還願意跟你共事？
「蒸餾同事」話題曾一度爆火
葡萄君：那麼在面對PUA或者大廠病的時候，個體有沒有反抗的方法？
席凡君：現階段，與其謀求所謂隱匿的對抗，我更傾向於先改變認知。
通過對大廠病的解析，人可以看清自己身處什麼結構、處在什麼位置。當你有了命名權和解釋權，恐懼會減少，也更清楚自己正在面對什麼。
葡萄君：所以你寫《大廠病》，也是爲了拿到命名權和解釋權，讓自己過得舒服一點。
席凡君：這倒沒有。不過事實證明，原來跟我有同樣經歷和感覺的人，散落在全球的各個地方。甚至其他公司的HR也來找我，不是爲了刪稿，而是也在尋找共鳴、思考怎樣解決問題。
以我有限的接觸看，不少管理者仍抱着善意，也願意處理這些問題。畢竟這也是雙贏：員工狀態更好，企業也更可能留住優秀人才、穿越週期。
葡萄君：那普通人是不是也可以通過寫文章、自述，來重新掌握敘事的權力？
席凡君：每個人都有解釋自己的方式，有人寫作，有人運動。只要能把自己的感受解釋清楚，讓自己變得更好，那都可以。
03
遊戲是大廠病最後的防線
葡萄君：《大廠病》推出後，在遊戲行業也引發了一些討論。這個行業也有一些大廠，雖然他們的絕對規模沒有互聯網大廠那麼大，但我覺得你描述的一些病症已經在蔓延了。
席凡君：我想先反問你一個問題：你覺得遊戲行業裏有沒有所謂的「大廠」這個概念？
葡萄君：大與不大是相對的。雖然有一些遊戲公司已經很大了，也有很多互聯網大廠有遊戲業務，但是遊戲行業還是相對創業性的行業，有不少千人以下規模的公司。
席凡君：我講得不一定對，但在我的認知中，從全球來看，遊戲可能不那麼大廠。國內很多出色的遊戲公司，本質上也是工作室制。但確實存在另一種情況：遊戲會嵌套在大廠裏面。
葡萄君：怎麼理解這個嵌套？
席凡君：很多大廠的商業邏輯，無非是現金爲王、流量爲王。流量要靠不同的產品，而現金則很大一部分來自遊戲。所以不管有沒有所謂的遊戲大廠，遊戲都是供應大廠血液的重要元素。
根據Newzoo數據
2025年全球遊戲市場總收入爲2016億美元
葡萄君：這種嵌套會帶來問題嗎？
席凡君：第一，嵌套在大廠裏之後，遊戲就不能只服務自身的創意和用戶，還要服務大廠的既定指標，包括營收，以及我們現在不願意聽到的裁員指標。遊戲是創意無限的東西，卻要在一個高控制的組織裏完成，這本身就讓人糾結。
第二，這種嵌套還會挑戰組織的靈活性和創意能力。大廠今天的症狀，表面上是時代問題，但我更願意把它看成技術變化的後果，AI是其中最大的變量。
葡萄君：如果遊戲公司也出現了大廠中的這些問題，是不是可以說它得了大廠病？
席凡君：不能因爲一家企業的管理出現了某種不協調，就把這稱作大廠病。
以我有限的經歷來看，遊戲行業由流程本身造成的痛苦，可能遠沒有在其他互聯網業務裏那麼普遍。遊戲更直接的挑戰是：在有限的組織和控制中，創意能不能生長，又能不能被接納。就算因爲嵌套的原因感到痛苦，創作者也可以思考兩個問題：能不能在大廠的系統之外獨立生產遊戲？遊戲做大了，還願不願意回到小作坊的環境？
我們一直說，人類有四項能力是AI無法取代的：審美能力、判斷能力、顏值，還有好的身體。遊戲至少對前三項都有需求吧？所以我認爲，即便遊戲公司存在某些管理問題，也大多是某個團隊或者管理者的問題，不能直接上升爲結構性問題。
葡萄君：對於創作型或者創意型的遊戲，可以這麼說。但也有一些更注重工程的遊戲。
席凡君：有個很有趣的問題：一個遊戲被工程化以後，玩的趣味究竟增強了，還是變少了？
在我看來，商業公司需要的是可計算的營收和穩定的結果，但做遊戲最重要的是過程，且這個過程具有不可預知性。而且遊戲不只提供愉悅，它也承載了人們對生活的想象。所以我說，遊戲可能是大廠病的最後一道防線，或者說，是最後纔會被它侵蝕的領域。
葡萄君：但很多不斷膨脹的遊戲公司，也會被人吐槽大廠病。
席凡君：遊戲公司的組織問題，往往並不是遊戲本身造成的，而是人和組織不斷膨脹後的結果。
柏拉圖在《法律篇》中提到，一個城市國家公民的數量最好是5040戶，當然這是主觀判斷，但產品目標和組織規模確實需要協調。組織超過邊界，有些人沒事做，就開始製造功能；功能帶來Bug，又需要人修Bug……這樣週而復始，最後可能就忘了一開始做功能的目標。
葡萄君：一旦人太多，就要給人找事做。
席凡君：對，職業經理人有一種思維：我加Headcount是爲了讓團隊變得更大，這樣在大廠裏我才更有話語權。如今在AI的衝擊下，大家開始問是不是人太多了。但我覺得也許不是人太多，而是公司有太多精力被困在舊產品、舊組織裏。
這裏有一個悖論：這些多出來的精力，是應該繼續消耗在舊產品裏，還是投入新的創造？長青遊戲永遠是少數。不是所有產品都能靠不斷投入變得長青，也不是所有成功都能通過努力複製。
04
大廠的病交給時間，
自己的病交給自己
葡萄君：有一件事我印象很深刻。曾經有一名大廠員工掛着工牌，開着保時捷，在街上跟人對罵。像這種情況，到底是要歸咎於個人道德，還是大廠或者時代的加速，又或是他自己的不適應呢？
席凡君：《大廠病》的前兩章是個人困境，後三章是組織管理，這個結構其實就是一個回應：不能像巨嬰一樣，把所有症狀都歸結於組織，好像組織欠了自己。
《大廠病》目錄
我這樣說可能會讓很多人不開心，但如果嚴肅地反思這件事，就需要非常理性地看待：組織有病，但組織裏的不還是人嗎？個人的膨脹和結構性症狀，一定是相輔相成的。
所以作爲個體，你可以吐槽老闆是老登，指出需要優化的管理問題，但指出之後也需要反思：我有沒有被影響？有沒有自洽？有沒有進行過無奈的抵抗？我是不是也被規訓了？然後保持相對清醒。但這一點我自己也沒做好，滿分10分，我只能給自己打個6分吧。
葡萄君：但作爲個體，如果有足夠的批判意識，把問題看得足夠清楚，就會活得更開心嗎？
席凡君：看清和沒看清，各有各的痛。但看清以後，你會知道哪些事情下次不該做；覺得事情不對時，可以先停下來給自己幾秒鐘，試着置身事外去看它，思考如果這件事發生在別人身上，我會怎麼判斷？
人可以難受，也可以抱怨，只要抱怨能幫助你釋放情緒就沒有問題。但最可怕的是，你明明知道自己痛苦，也知道問題在哪裏，卻還要繼續，而且不知道這樣做到底是爲了什麼，最後停不下、好不了、離不開。
葡萄君：這讓我想起了一個當下很時髦的詞：主體性。
席凡君：人在大廠多年，如果把職業理想、情懷和價值都與組織綁定，那麼離開後難免恍惚。包括很多離職博主也在線上表達，說之前人真的緩不過來了，需要尋找新的意義。
這很像電影《千與千尋》：名字被拿走，人就會忘記自己是誰。互聯網公司很喜歡讓員工起英文名或者花名。上升期裏，你會爲這個新身份感到驕傲，覺得它比原來的自己更好。但時間久了，這個身份也可能會遮住你原來是誰。
在《千與千尋》中
角色的名字被奪走就會失去自我
葡萄君：你覺得在這個時代找到所謂的主體性，難度有多高？
席凡君：主體性要結合一個人所處的位置、環境和歷史階段來理解。它不是「我沒錯，都是你的錯」，也不是進入組織以後，要求所有人圍着自己的個性轉。
人還是要尊重自己的職業和工作。你都來上班了，那就意味着要接受一部分組織規則。雖說要保留獨立判斷，但這不等於拒絕職業責任，更不等於可以在組織裏隨意撒潑打滾。
主體性真正困難的是，認清自己的位置以後，你要怎麼選擇，又敢不敢爲選擇付出行動。有人今天懟天懟地懟老闆，第二天照常打卡上班，這就太擰巴了。如果所有選擇都只停留在情緒上，那麼標榜主體性就只是一種自我安慰。
另外，如果別人表揚你一句，你就高興三天，那就說明你的價值仍然建立在別人的肯定上面。這和上不上班沒有關係。
葡萄君：離開大廠後，你會感覺好了一些，或者找到了更多主體性嗎？
席凡君：我確實重新找到了探索未知世界的興奮感，也找回了2010年到2018年間的那種感覺。恐懼當然還有，不過期待更多。
但每個人都有自己的故事、方式和背景，對一些人來說，離開大廠本身可能就意味着恐懼。我不能把自己的感受變成所有人的標準答案。
葡萄君：《大廠病》的書封上寫着「我們無法離開，但我們可以活得更像個人」，怎樣纔算活得更像人？
席凡君：最樸素的回答，就是不要把所有價值都寄託在工作上。很多人都把太多時間和精力放在了一個組織和固定場域裏，有時應該從中抽離出來。
另外，要看清自己所在的結構，知道努力應該放在哪裏，又到哪裏應該停下。不能讓所有流程都正確了，最後自己卻消失了。
組織能否治好，需要時間回答；我們能否治好自己，需要靠自己的努力。大廠的病交給時間，自己的病得交給自己。
