一個外國超市，竟幹翻中國全部商超，山姆憑什麼一年狂卷1000億-旅遊-漫步新聞-陪你看看

2024年，是中國大型超市競爭進入白熱化的一年，盒馬、永輝、華潤萬家、大潤發等本土超市與山姆、Costco等洋超市在商品、價格和客羣上展開了“貼身肉搏”式的競爭，最後的贏家都出乎很多人的預料，山姆年營業額突破了1000億元，足足比本土超市銷售額前三名的盒馬、永輝、大潤發分別多了200多億。一個外國超市，竟幹翻中國全部商超，山姆憑什麼一年狂卷1000億？

山姆是美國沃爾瑪旗下的會員制商店，1983年，首家山姆在美國開業，上世紀90年代初，山姆進入國際市場，1996年中國第一家山姆會員店落戶深圳，到2025年，山姆在中國擁有56家門店，會員近900萬。山姆在中國市場的成功，並非偶然，而是有其獨特的商業運作模式。

採用會員制，精準綁定客戶羣體。這是山姆與普通商超最根本的區別，山姆採取每年260元的會費制，通過設定一個收費門檻，進行一輪精準的客戶篩選，它瞄準的目標非常明確，這就是中國日益壯大的中產家庭，這些願意付費的人，通常具備較高的消費能力和對生活品質有要求。

通過利益綁定和大數據來了解客戶需求。對山姆而言，收的會費本身就是一筆巨大的、幾乎純利潤的收入，這使其一方面可以不用過度去靠商品差價賺錢，二就是能通過大數據精準掌握會員的消費喜好，能清楚地知道客戶喜歡什麼、需要什麼，從而有針對性地在全球範圍內挑選優化產品供應鏈；對山姆而會員而言，因爲交了會費，付了錢，受到強烈的要把會費賺回來的心理驅動，從而更頻繁地到店消費，這纔是山姆的終極目標。

山姆放棄大而全，選擇了少而精的產品戰略。山姆店全部商品種類只有4000種左右，而普通的大型超市商品種類一般都高達三四萬種，山姆選擇了少而精的產品戰略，每一個品類，都只精選幾款市場賣的最好的商品，比如著名的榴蓮千層蛋糕、烤雞、麻薯麪包、小青檸汁等，這種爆款策略極大地降低了會員的選擇成本，並形成了強大的口碑傳播；而傳統中國商超的商業模式陳舊，還都依靠進銷差價盈利，不可避免地陷入同質化競爭和價格戰的泥潭，利潤微薄。

價格、品質把控和差異化。山姆通過大包裝和巨大的採購量，對上游供應商有極強的砍價能力，所以它能以極具競爭力的價格，從供應商手裏拿到貨，通過去掉品牌溢價，減少中間環節，比同行採購價甚至要低20%；而且山姆在品質把控和差異化方面做得也很出色，山姆的很多商品是獨家供應或定製生產的，無論是牛肉、牛奶、水果等生鮮，還是零食、日用品，山姆都建立了嚴格的標準，你在其他地方買不到一模一樣的，這就形成了強大的壁壘，避免了同質化競爭，實現了“花更少的錢，買到更高品質”的承諾，這深深擊中了中產家庭的核心痛點。

山姆賣的不僅僅是商品，更是一種生活方式。山姆店經常引入一些高端電器、奢侈品等一些新奇、高端的商品，購物袋都印有山姆Logo，營造出一種品質生活殿堂的感覺，讓到這裏消費的會員有一種高級感，山姆的試喫非常大方，經常有逛一圈喫飽了的戲稱，這不僅是促銷手段，更像一種生活方式，增加了購物的樂趣，山姆會員人均年消費達到了1.3萬元，續卡率超過了60%，而傳統超市在購物環境、服務體驗和吸引力方面與山姆相比有較大差距。