對話王冰：從業15年，歷經迷你字節網易，他看到了UGC爆發的關鍵

2026年8月初，Roblox發佈了最新季報。作爲全球最大的UGC平臺之一，它仍在面對一個長期問題：在平臺持續增長的同時，如何不斷產生能夠留住用戶的新內容。

來源：Roblox 2026年第二季度財報材料

與此同時，Roblox中國開發者嘉年華，也在上海召開。遊戲日報在現場遇到了王冰，他在遊戲行業做了15年，現在是開物社的負責人（一家在垂直賽道深耕遊戲UGC玩法的孵化器）。

聊起Roblox當前的狀況，他說：“今年，其實挺有意思的，雖然平臺沒有特別破圈的爆款，但平臺本身的用戶和整體的總時長卻在持續上漲。從我的體感來說，頭部產品的收入和在線時長都有所微調，而中腰部的作品則獲得了更多的機會，數據表現上也更健康。”

他並不是從一開始就在做Roblox有關的內容。從2011年入行做遊戲媒體，到去阿里遊戲做發行，再到從零搭建《迷你世界》的創作者生態、去字節做創新UGC項目、去《蛋仔派對》負責北美生態，最後到現在做開物社從事UGC玩法的孵化......他的經歷覆蓋了近十年中國UGC行業發展的幾個重要階段，也對國內外UGC生態的差異深有體會。

遊戲日報試圖從他的視角，還原UGC這個行業真正走過的路、正在面臨的問題，以及AI可能帶來的改變。

2026年Roblox開發者大會上海現場，左一爲王冰

UGC行業的變遷

2018年，沙盒遊戲在國內正經歷從冷門到主流的轉折。《迷你世界》在此之前已然公測，它比網易引進《我的世界》早了整整一年多，到這一年它已積累了可觀的用戶體量，開始進入主流視野。資本也隨之而動，騰訊在沙盒領域密集佈局，沙盒網絡等創業公司相繼拿到融資。

王冰就是在那一年從阿里遊戲出來，加入了《迷你世界》。

他2011年入行，早年在媒體待過，後來去了阿里遊戲。入行七八年，他做過媒體、做過發行，對遊戲行業已經有了自己的判斷。但來到《迷你世界》之後要做的事情，和他之前做過的任何工作都不一樣。王冰去《迷你世界》，就是去搭建工坊的內容生態的——整個工坊最基礎的生態雛形、整個創作者的體系循環，都要從他手裏搭起來。

“那個時候國內UGC的玩法和體系都比較早期，人才的密度還不夠”王冰說，“我們也不懂，一開始完全不懂，只能一邊做一邊摸索。”

他後來覆盤， 手遊UGC的生態國內沒有成熟的經驗可參考，也不能自己憑空杜撰，那就只能看海外怎麼做，認真研究和學習，然後加入自己的理解。王冰補充說，“學”也不準確，因爲沒有算法概念，沒有流量分發的概念，甚至連“生態”這個詞在當時都還很模糊。他做的最核心的一件事，簡單來說就是：用戶做出地圖，官方通過上浮機制把它浮上來，再用鑑賞家評選推到首頁。

“完全是媒體邏輯。”王冰說，“不是靠算法去猜用戶喜歡什麼、把內容精準推給相應的人，而是編輯選品、人工推薦——像雜誌選稿一樣，編輯覺得哪個好就推哪個。這種模式對內容質量的判斷依賴編輯的審美，但到了創作者規模漲起來之後，編輯根本看不過來。”與此同時，2018年和2019年正是短視頻起飛的時候，就是這個時間大家纔對算法推薦有了系統的認知。《迷你世界》也在這個時候建立起了算法分發的體系，持續到現在。

搭建生態的過程也是認知被不斷修正的過程。王冰說，他曾經認爲有足夠的錢就能解決創作者生態的大部分問題，但這個判斷只對了一半。成熟的專業團隊確實需要資金支持，但對於那些因熱愛而開始創作的人來說，錢不一定是最早、最重要的驅動力。他們更在意作品被看見、能力被認可，而這樣的人恰恰佔了創作者的多數。“生態不能只設計一種激勵方式，因爲生態內的羣體和創作者的需求並不完全相同。”

那段時間，迷你玩的組織規模相對有限。不過隨着組織規模的擴大，在資源和人力上也得到了很大的支持，創作者生態的需求得到了逐步解決，但溝通的成本依然很高。特別是在創作者規模漲到30萬級別後，一對一溝通已經不現實了。他們後來建立了“迷你學院”的管理體系，讓有經驗的創作者帶新人，完成知識傳遞和問題反饋。王冰後來回頭看，這套機制最大的價值不在於它有多精巧，而在於它解決了一個很現實的問題：人不夠的時候，怎麼讓創作者之間的連接自動發生，儘量不掉鏈子。

《迷你世界》官網

到2021年，《迷你世界》平臺內已擁有超7000萬創作者，場景內容（可理解爲遊戲）量近2億，註冊開發者數量達40萬，分成收入突破5000萬。但王冰認爲這個階段真正有價值的認知突破只有一個：UGC生態的核心不是“發錢”，而是“連接”。在資源極其有限的條件下，讓創作者之間形成關係網絡、讓新人能找到引路人，比直接給錢激勵更可持續——儘管後者見效更快。

2021年前後，元宇宙概念大火。那年3月Roblox在美股上市，市值一夜間突破400億美元，把“元宇宙”推成了全球資本追逐的標籤。一時之間，“中國版Roblox”成了所有資本都想講的故事。王冰在2022年年中去了崑崙萬維，參與一個生活模擬類的遊戲項目，非常早期。但整個項目做了不到10個月，集團戰略重心全面轉向AI後，項目節奏也隨之發生了變化。

隨後他去了字節跳動，參與一個創新UGC項目，負責內容生態。項目在推進過程中，恰逢公司遊戲業務戰略調整，產品方向和資源配置也隨之變化。對王冰來說，這段經歷讓他更清楚地認識到：UGC不僅是一個產品問題，也需要與公司的長期戰略和資源週期相匹配。

UGC在大組織體系內，往往需要面對戰略優先級和資源週期的變化。它可能不是所有公司的核心業務，因此推進節奏會受到組織目標影響。當公司方向調整、資源收縮時，UGC這類需要長期投入的業務，通常會較早受到影響。王冰在回顧這段經歷時沒有太多情緒，只是說“在資源有限的情況下，只能做最核心的東西，只能選擇局部”。這不是某一家公司的問題，更像是UGC的長期產品週期，與階段性組織目標之間的一次磨合，是一種大膽的嘗試。王冰提到，國內大多數產品把UGC的定位是當作主玩法的延長線——用來拉留存、延緩用戶流失，這個也在一定程度上影響了它在組織中的資源優先級。

那有沒有別的可能呢？打破這種定位呢？後來王冰負責《蛋仔派對》北美生態時，他真正直面了中外UGC生態的代差，有了一些新的體會。他後來總結這段經歷時說：“第一個是認知的問題，第二個是文化交融的問題，帶來工具和商業化的差異化選擇。國內和國外的文化差距帶來的效果很明顯，非常明顯。”

第一層代差，是用戶習慣。

“TikTok當時在美國年輕用戶中具有很高的滲透率，對他們的內容消費習慣產生了明顯影響”王冰說，“在 TikTok的影響下，年輕用戶的心智已經被重塑了——從我的實際觀察看，很多年輕用戶已經沒有耐心跟着較長的引導一步一步走，幾秒鐘接觸不到核心體驗，他可能就會離開。”他對比了中國遊戲的做法，舉個例子：“國內很多遊戲的新手引導做得比較重，系統拆分成一二三四，內容也做得很豐滿。”但海外用戶可能並不買賬——畢竟平臺不缺內容，玩不了這個就玩別的。這個差異不是審美層面和玩法設計層面的區別，而是媒介環境塑造了玩家的認知模式差異。

目前，國內不少傳統產品方法形成於短視頻普及之前，而海外年輕用戶（α世代）已經是“短視頻時代的原生用戶了”。王冰說，這不是靠簡化流程，提升體驗，優化性能，美化UI就能解決的，它需要整個產品思維的底層重構，解決一個核心問題：我怎麼讓刷慣了短視頻的用戶喜歡玩我的遊戲。

TikTok上的 Roblox 相關短視頻

第二層代差，是工具能力。

王冰有一個比較明確的觀察：國內遊戲UGC編輯器仍在探索更面向創作者的產品方法。差距不完全在技術，更在於能否長期理解創作者的真實工作流，並形成自己的產品框架。參考成熟方案可以提高效率，但最終還是要回到創作者需求，沉澱出適合自身生態的方法。

在短期指標壓力較強時，團隊更容易優先選擇能夠快速驗證的功能，而底層工具和架構需要更長週期，這裏更像是資源週期與產品週期之間的錯位。行業或許還需要一些時間，在參考成熟方案的過程中，逐步形成對創作者工作流更深的理解。

第三層代差，是商業預期。

由於工具本身的特殊屬性，在商業層面的表現還需要進一步挖掘，而它本身還需要長時間的積累和沉澱。但大公司有KPI、有OKR。在年度考覈和短期指標壓力下，團隊自然會優先選擇能夠更快驗證的功能，“快功能”往往比“好架構”更容易獲得資源，而參考成熟方案，也通常比從底層原創更快。對比Roblox，它從90年代做引擎、2006年平臺正式上線，20多年沒有換過方向。它的編輯器迭代了無數版，每一版都基於真實創作者的反饋。而底層工具能力往往需要更長時間沉澱，在國內，一個編輯器項目要持續穩定投入三年以上，並不容易。

Roblox Studio 編輯器

王冰去年發過一篇行業文章，一晚上4萬多閱讀，大意是：國內在彼時彼刻的環境下，想做出類似Roblox 的生態平臺，可能很喫力。一年後的今天，他反而鬆動了：“我現在覺得可能有戲。”因爲AI帶來了變量。但他強調，AI可以縮短時間，但不能替代時間。“海外UGC的優勢來自時間——開發者文化、社區習慣、平臺基礎設施，這些東西不是靠功能上線就能追上的。”

不過王冰認爲，UGC包含太多不同維度的能力——如果只看創作者文化、專業分工和平臺基礎設施，Roblox這類海外生態確實積累得更久；但如果看移動端創作便捷性、工具易用性和用戶體驗層面，國內也形成了自己的優勢。“海外的優勢主要來自時間（歷史積累），國內的機會主要來自效率和新的技術變量。”

對UGC的認知

王冰在採訪中反覆強調一個判斷——說了四遍“從來都不是”。

“我不太願意把UGC理解成一個短期熱門賽道，從來都不是。”他說，“我更願意把UGC看作一種需要長期積累的能力，而不是短期風口。”在他看來，把UGC當作風口、當作賽道、當作一個“可以All in的方向”，反而可能會低估UGC真正需要的時間。

在他深耕這個領域的這麼多年裏，他對UGC的理解逐漸成形：UGC的本質是普通用戶的一種表達方式——就像短視頻時代的短視頻。“傳統遊戲像電影電視劇，高成本大製作；遊戲UGC更像是用戶自己拍的短片，門檻低、人人都能參與。傳統的遊戲製作人必須認識到：普通的用戶對“遊戲”的定義和傳統專業開發者對遊戲的定義，不是同一個概念。”

爲了讓我更好地理解，他講了兩個故事。

第一個故事，關於怕水的小孩。有家長寫信感謝《迷你世界》：孩子本來非常怕水，水淋到眼前就會哭鬧、晚上做噩夢。後來孩子在遊戲裏反覆操控小人跳進跳出水面，玩了幾分鐘甚至十幾分鍾，慢慢發現孩子沒那麼怕水了，這種表達和互動就很好。“當然這只是一個家庭的個體反饋，並不意味着遊戲具有治療作用，但它讓我們看到，虛擬互動有時能夠承載非常具體的個人體驗。那些我們覺得很無聊、沒有意義的事情，對小朋友來說卻很有價值。”王冰說，“它不一定有經濟價值或社會價值，但在家庭價值上一定有。”

第二個故事，關於一個小孩。爸爸在南方打工，他用他人的手機玩《迷你世界》，在遊戲裏大致復刻了自己現實的家，還加了一些他想象中城市的模樣。他告訴爸爸：“你看，這是我們家，我希望以後我們過這樣的生活。”

起初，我覺得這樣的個人認知與遊戲UGC似乎關係不大。但王冰說：“UGC是對生活、對世界認知的一種表達方式。有些人用寫字表達，有些人寫歌、拍視頻。當有些人不會這些的時候，總有一種方式去承載表達。”這個認知決定了他看待UGC的方式。這也是爲什麼有些創作者在沒有明顯收入時仍然持續創作，他們在意的是“正反饋”，而不只是“正收益”。

UGC爲創作者釋放了巨大的創作空間。王冰認爲，這種創作空間的本質，是將決策權從少數製作人手中轉移至所有具備“構想+執行”能力的個體手中，讓創作者直接面對用戶和市場，這種“平權”在某種意義上激活了遊戲人的熱愛和激情。同時，他告訴我權力結構的變化也促使團隊組織方式隨之調整，最小有效單元可縮減至4人（策劃、美術、技術、運營各1）甚至更少，資產複用和模塊化工具則降低了重複開發成本。由此帶來的核心優勢是：試錯密度。團隊能以一年迭代2-30款產品的高頻節奏，用大量測試去驗證：自己的洞察與市場需求的價值假設。

王冰繼續補充道，試錯只是第一步，一旦數據良好，必須立即轉入深度打磨，否則低完成度的產品會被用戶迅速拋棄。而當每個人都擁有發佈權時，真正的稀缺品變成了審美判斷力和完成度把控力——而這些恰恰是傳統制作人沉澱多年的核心能力。UGC並沒有削弱製作人的價值，而是讓每個創作者都必須成爲自己的製作人。

來源：Roblox公開資料

不過王冰認爲，國內UGC和海外UGC在商業定位上可能存在根本差異。國內UGC現階段最直接的商業價值可能不是“賺錢”，而是拉留存——這個邏輯解釋了爲什麼越來越多國內成熟產品想做UGC，不是爲了開拓新賽道，而是爲了守住現有盤子，產品必須往「長青遊戲」這個定位去發展。但王冰還有一個審慎的判斷：無論商業定位如何分化，遊戲UGC可能都是AI遊戲的前置態。

這個判斷基於他對UGC在過去十年積累的三大基礎的認識。海量的用戶創作和行爲數據，是大模型理解遊戲規則和玩家偏好的核心基礎；龐大的創作者羣體，爲AI輔助創作提供了真實的應用場景；模塊化工具和資產複用體系，則爲AI生成內容提供了可操作的框架。UGC生態的成熟度，直接決定了AI能在多大程度上介入遊戲創作。

AI對創作者的影響也是雙層的。

在執行層（代碼、美術基礎、數值填充），AI大幅降低門檻，不會寫代碼的人也能做出Demo，這是"從0到1"的利好；

在決策層（玩法定義、體驗節奏、情感共鳴），AI反而拉高了競爭維度。當基礎產出變得廉價，用戶最終仍然會選擇更有體驗和情感價值的內容——靈魂來自創作者對人性與趣味的洞察。AI不會讓所有人成爲好創作者，但會拉大“好創作者”和“普通創作者”的差距：前者用AI將想象力放大百倍，後者如果缺少判斷力，AI也可能只是提高了普通內容的生產效率。

也正因如此，王冰認爲真正的難點從來不是“做出來”，而是讓人持續做下去。阻礙持續創作的核心在於反饋缺失和收益不足。AI能提升效率，但無法解決“做出來沒人玩”的問題。AI必須結合平臺的社交分發和商業化體系，才能形成創作正循環——工具讓人“做得動”，平臺讓人“做得值”。

“或許現在的人不接受AI，但以後可未必。”王冰認爲，技術可行是一回事，文化認同是另一回事。未來人類是否接受AI生成的內容，取決於AI能否在“驚喜感”和“情感溫度”上逼近人類——而後者的演變，往往比技術預測更漫長。

遊戲UGC需要耐心

2025年成立的開物社，是王冰現階段最重要的實踐。目前入駐了12家團隊，做三件事：孵化UGC團隊、爲行業培養和輸送人才、幫助中小型的中國開發者走向全球。

開物社部分入駐及合作團隊簽約現場

當遊戲日報問到“別人自己看教程也能做，爲什麼需要你們”時，王冰的回答是：“這個世界並非非黑即白，而是有大面積的灰色。自己摸索當然沒問題，也非常值得鼓勵。但不同創作者所處階段不一樣，有些人需要更快建立基礎認知，有些人需要在關鍵節點有人一起討論。創作者的時間很寶貴，如果有人能幫助他們少走彎路，這本身就是服務的價值。”

來源：開物社公衆號

王冰認爲，從創意到產品到商業價值之間，需要有人幫他們接上那些中間環節。他最看重的團隊特質是兩樣：“有沒有產品思維，是不是真的喜歡遊戲。”產品思維是“形成閉環——思考、洞察、規劃、落地、驗證，再回到下一輪思考。數據不理想沒關係，重要的是知道自己的判斷錯在哪裏，並快速重新開始。”熱愛是“在沒有掌聲的時候，還願意繼續把產品做好。”

“人的核心動力，一定源自於我認可這個事情，並且我願意爲這個事情持續付出，纔有原動力把事情做好。”

從《迷你世界》到開物社，十年前他在幫用戶在遊戲裏建一個家，現在是幫創作者把想法做成產品。“讓更多喜歡遊戲的人意識到，自己不只是消費者，也可以參與創作——這本身就是價值。”他說。