大學之道，該爲怎樣的“市場”服務？圖爲MIT校園，李虎軍 人工拍攝

編者注：本文從標題到內容，都是AI生成。這是西湖大學理學院教授王鴻飛與Deepseek聊天之後，由Deepseek產出、修改，並覈查文章事實。

在此基礎上，“知識分子”小編也人工覈對了這篇文章的主要事實部分。但是，小編才疏學淺，有時又比較粗心，歡迎大家幫着捉蟲。

同時，我們尤其歡迎大家對這篇文章的內容本身，以及這篇文章的產出方式，發表自己的觀點。

問題的提出

大學，究竟應該服務於怎樣的“市場”？

這是貫穿美國高等教育史與中國當代大學改革的核心命題。在許多批判“大學產業化”的論述中，“市場”常被簡單地等同於短期的“產品市場”——即工業界的技術外包、企業的橫向課題、有組織的工程攻關。然而，歷史經驗表明，大學真正應當深耕的，是另一重“市場”：人才市場與知識市場。

美國高等教育史上三所頂尖學府的轉型經歷，以及一位跨越中美兩國的科學家的個人選擇，爲這一命題提供了深刻的歷史參照。而今日中國大學的若干困境，則是同一命題在當代語境下的最新演繹。

MIT的彎路：當“產品市場”侵蝕學術根基

20世紀10至20年代，麻省理工學院走過了一段被後世反覆反思的彎路。

1919年，MIT在校長理查德·麥克勞林（Richard Maclaurin）主導下推行了著名的 “Tech Plan” ，其核心是主動尋求與工業界的深度捆綁。學校成立了“工業合作與研究部”（DIC），大規模承接來自通用電氣、杜邦、AT&T等企業的研究合同，甚至允許教師以“顧問”身份受僱於企業。MIT史學家戴維·凱撒將這種模式稱爲 “爲錢而研究”（research for hire） 。

短期效果確實可觀——經費湧入，校企關係密切，化學工程系迅速壯大。但惡果在數年後集中爆發。正如一位史學家所揭示的，合同研究幾乎不給教師留下自由探索的空間，“MIT的大多數教師用於跟蹤前沿研究的時間更少，獨立的研究方向也更少，也更無力用科技前沿知識教育學生”。到1930年，MIT的物理系被描述爲僅僅是“向工科學生灌輸職業相關原理”的場所。研究標準嚴重下滑，教學與科研的根基被釜底抽薪。

轉折發生在1930年。物理學家卡爾·康普頓（Karl T. Compton）出任MIT校長。他着手將MIT從一所過分側重應用工程的學校，轉變爲強調基礎科學的研究型大學。他創建了理學院，大力招聘頂尖科學家，將科學課程提升至與工程同等卓越的水平。正是這一“撥亂反正”，奠定了MIT後來成爲世界科技引擎的根基。

MIT的教訓清晰而深刻：當大學將“產品市場”置於“人才與知識市場”之上時，它換來的是一時之利，付出的卻是學術生命力的長期透支。

加州理工的崛起：在基礎科學的基石上建校

如果說MIT是在歧途中被拉回正軌，那麼加州理工學院則從一開始就走上了一條截然不同的道路——而這條道路的設計師之一，正是從MIT出走的基礎科學捍衛者。

阿瑟·阿莫斯·諾伊斯（Arthur A. Noyes） ，MIT物理化學研究實驗室的創始人和前代理校長。他對MIT日益沉迷於工業資助、忽視基礎科學的傾向深感失望。1919年，他接受了自己的學生喬治·海耳（George Ellery Hale） 的邀請，前往當時名不見經傳的Throop College（後更名爲加州理工學院）。在那裏，他與海耳、物理學家密立根（Robert Millikan）三人共同塑造了這所學校的學術靈魂。他們的理念極其清晰：辦大學是爲了探索知識的慾望，是對學術和科學的興趣。加州理工由此從一所技術培訓學校，逐步轉型爲科學研究重鎮。

諾伊斯對基礎、原創性研究的信念近乎執拗——在MIT時期，他曾長期自掏腰包支付實驗室一半的運行經費。到20世紀30年代，加州理工的物理學科已躍升爲全美最具威望的學科之一。諾伊斯培養的學生中，包括了諾貝爾獎得主萊納斯·鮑林（Linus Pauling）和pH計發明者阿諾德·貝克曼（Arnold O. Beckman）——這正是“人才市場”最有力的證明。

伯克利的轉身：從“社會服務”到“科學中心”

幾乎與諾伊斯離開MIT同時，另一位化學巨匠也在上演類似的轉型敘事。

吉爾伯特·牛頓·路易斯（G.N. Lewis） ，同樣出身MIT。1912年，他前往加州大學伯克利分校出任化學學院院長。在他到來之前，伯克利化學系的主要工作是爲社會提供直接的應用分析服務。路易斯執掌後，明確不允許、不鼓勵教師繼續從事這類直接的應用研究，轉而全力推動基礎理論研究和教學改革。他的到來“標誌着研究和教育的復興，使該學院成爲全國頂尖的化學學院之一”。

正是在路易斯的領導下，伯克利化學系在20世紀二三十年代崛起爲全世界最強的化學研究中心之一。他本人提出了共價鍵理論、路易斯酸鹼理論等奠基性貢獻；他培養的學生中湧現了哈羅德·尤里（Harold Urey）、格倫·西博格（Glenn Seaborg）等一批諾貝爾獎得主。這些人才和原創性科學發現，後來成爲美國高科技產業取之不竭的思想源泉。

錢學森的選擇：從“工程實踐”到“工程科學”

錢學森的經歷，爲這一命題提供了一個跨越中美兩國的個人註腳。

1935年，錢學森赴美入讀麻省理工學院航空系，僅用一年便獲得航空工程碩士學位。然而，他很快發現MIT的教育“過於注重實踐而輕視理性的教育”。美國的航空理論研究中心不在MIT，而在洛杉磯的加州理工學院，那裏有航空理論權威馮·卡門（Theodore von Kármán）教授。於是，錢學森決定轉學至加州理工學院，追隨馮·卡門從事航空工程理論和應用力學的學習研究。這一選擇，本質上是從“工程實踐”向“工程科學”的轉向——從學習“怎麼做”轉向追問“爲什麼”。

在加州理工，錢學森與馮·卡門共同提出了著名的“卡門-錢近似公式”，並在超音速及跨音速空氣動力學、薄殼穩定理論等方面做出了開創性成果。二戰期間，他加入了加州理工學院被稱爲“自殺俱樂部”的火箭研究小組，該小組後來發展爲噴氣推進實驗室（JPL），錢學森擔任研究分析組組長。他與同事們設計製造出美國最初的火箭和導彈——“女兵”和“下士”，在塞科山谷發射試驗成功，成爲美國最早成功發射的火箭和導彈。美國專欄作家密爾頓·維奧斯特曾這樣評述：“在第二次世界大戰期間，在錢的幫助下，使大大落後於德國的非常原始的美國火箭事業過渡到相當成熟的階段。他對建造美國第一批導彈起過關鍵性的作用。”

1944年，美國空軍司令亨利·阿諾德（Henry H. Arnold）將軍將馮·卡門請到五角大樓，請他選擇一批科學家，共同制定航空研究的長遠發展規劃。馮·卡門立即推薦了錢學森。1944年11月，錢學森赴華盛頓開始在五角大樓爲期一年多的全職工作，被授予一枚可以參與最高國防機密的金色證章。作爲科學諮詢團36名成員中唯一的非美國裔成員，他起草的第一份報告是向阿諾德將軍提供長遠規劃的工作計劃——《軍用飛機的未來發展趨勢》。

1945年春，錢學森穿上軍裝，以美軍上校身份隨馮·卡門飛赴歐洲。他們的核心任務是審訊爲納粹德國服務的火箭科學家，協助美國獲取一切相關資料、儀器和先進技術。錢學森參與訊問的第一位德國火箭專家，便是大名鼎鼎的沃納·馮·布勞恩（Wernher von Braun）——德國V1、V2火箭研究發展中心的主持人。他還參與訊問了德國著名空氣動力學家魯道夫·赫爾曼（Rudolf Hermann）。2007年，美國《航空與空間技術週刊》這樣描述當年審訊馮·布勞恩的情景：“沒有人知道，當時的美國未來航天之父，正在由未來的中國航天之父審訊。”

在對德國火箭技術有了全面深刻的瞭解之後，科學諮詢團完成了題爲《邁向新高度》（Toward New Horizons）的遠景規劃報告。報告共13卷，錢學森作爲核心成員，執筆撰寫了其中第3、4、6、7、8共五卷及大部分技術附錄。他在報告中基於深厚的理論知識和前瞻性洞察，對脈衝式噴氣發動機、衝壓式噴氣發動機、固體與液體推進劑、超音速導彈、核能作爲飛行動力的可行性等尖端技術的未來發展前景進行了準確分析與預見。這份報告爲美國戰後航空、航天事業在20世紀下半葉的飛速發展奠定了理論基礎。1946年2月，阿諾德將軍專門致函錢學森，對他具有“廣泛的、卓越價值的貢獻”表示感謝，並評價道：“你的報告確實會對規劃空軍的未來研究項目帶來極大的幫助。”二戰結束後，美國空軍高度讚揚他爲戰爭的勝利作出了“無法估價的貢獻”。

1946年，錢學森回到MIT擔任航空系副教授，1947年成爲麻省理工學院最年輕的終身教授。從因不滿MIT重實踐輕理論而轉學離去，到以頂尖理論家的身份迴歸執教，錢學森的個人軌跡恰好印證了“工程科學”的深遠價值。

1955年回國後，錢學森不僅爲中國“兩彈一星”事業做出了奠基性貢獻，更在人才培養上留下了深遠遺產。1958年，他作爲主要創始人之一參與創建中國科學技術大學，並親自擔任近代力學系首任系主任長達近12年；同時與郭永懷一起創辦了化學物理系。他以“理工結合”爲特色，堅持重基礎、重創新、重素質的培養原則，強調將最前沿的知識傳授給學生。正是這種重視基礎理論的教育理念，爲中國的科學和高端技術發展輸送了大批人才。

制度的基石：教師聘用何以必須服務於教學

在梳理了上述歷史經驗之後，一個根本性的制度問題浮現出來：大學的教師崗位，究竟因何而設？

答案本應是清晰的——因教學的需要。美國研究型大學雖然高度重視科研，但其每一個教師崗位的設立，首先都是基於課程體系和人才培養的需求。在一所典型的美國研究型大學中，終身軌教師的工作量通常有明確的比例分配：教學約佔40%，科研約佔40%，服務約佔20%。教學是剛性的、不可迴避的職責。

這一制度設計的深層邏輯在於：大學之所以爲“大學”，而非純粹的研究機構，根本原因在於這裏有教師和學生，有教學活動。正如劍橋大學副校長曾指出的，所有著名的大學都採取師生互動的學習方式，包括允許本科生參加研究工作，重視研究與教學的結合，由高水平的教授去教本科生。如果教師崗位的設立不以教學需要爲前提，而僅僅是爲了承接項目、完成攻關，那麼大學在功能上便與國家實驗室或企業研發部門無異。

將教師聘用與基礎教學需要掛鉤，還有一層更深的用意：它爲教師的學術自由提供了制度性庇護。 當每一位教師都因其在課程體系中的不可替代性而獲得崗位時，他便無需爲了“生存”而去追逐每一個熱點項目、承接每一份橫向合同。教學任務像一道“防火牆”，將教師從純粹的項目驅動型科研中部分解放出來，爲他保留了一片可以從事“好奇心驅動”的基礎研究的空間。這正是諾伊斯、路易斯們在MIT和伯克利所捍衛的東西——教師不是因爲能拿到錢而存在，而是因爲能傳授知識、創造知識而存在。

然而，當一所大學的管理者忘記了“崗位因教學而設”這一基本原則，轉而以科研經費、項目數量作爲評價和聘用教師的唯一標準時，大學便開始滑向“學術論文和科研成果的生產企業”。教師雖然名爲“教師”，卻已無人願意在教學工作上花費時間和精力。這正是中國大學在當前改革中面臨的深層危機。

工科院校的當代困境：同濟大學的警示與統計學之殤

這一危機，在中國大量存在的工科型院校中表現得尤爲尖銳。

2026年7月，同濟大學發佈通知，全面實行教師聘期考覈，不再簽訂長期聘任協議。預聘崗位3年一考，長聘崗位6年一大考、3年中期評估，不合格者面臨降薪、轉崗乃至解聘。這一改革的背景，據報載與傳統工科（土木等）行業急劇收縮、院校經費緊張有關。換言之，當賴以生存的“工程應用市場”萎縮時，大學的選擇不是迴歸基礎、苦練內功，而是將壓力層層傳導至每一位教師身上——用更頻繁的量化考覈來“管理”危機。

耶魯大學法學院教授張泰蘇對此批評道：“有原創性的研究很少能在持續被考覈狀態下出現，因研究者往往需冒大量學術風險，在‘三年一小審，五年一大審’的行政壓力下，這種風險會變得不可承受。”

如果說考覈改革是內部管理的信號，那麼同濟大學的土木工程專業則是外部市場衝擊的集中體現。同濟大學土木工程專業曾在2017至2021年連續排名世界第一。然而隨着中國基建和房地產市場的急劇放緩，土木工程專業在全國範圍內遭遇了“身價暴跌”。2022年，湖南大學土木工程學院共有98人轉出，無一人轉入；這一年同濟大學土木工程專業在山東的錄取位次下跌了400多位。過去幾年，同濟大學土木工程學院已連續削減本科生招生規模。一個曾經的王牌專業，在產業週期面前迅速失去了吸引力。

這一困境並非土木工程所獨有。有研究指出，我國高校超過80%的學科專業是前三次工業革命的產物，存在需求失配、內涵老化等問題。傳統工科教育理念過於強調專業化，在人才培養中容易造成知識面窄、人文底蘊和創新能力不足的狀況。

那麼，統計學——這門被譽爲“數據時代通用語言”的基礎學科——在工科院校中處境如何？

答案令人憂慮。在全國頂尖高校中，只有六所985院校設有統計學院。湖南湖北兩省加起來，每年統計學博士畢業生不過二十人左右。與此同時，多所理工類高校正在大規模撤銷統計學學位點——儀器科學與技術各撤銷了12個，並列第二位。應用統計學、經濟統計學等本科專業也在多所高校被停招或撤銷。甚至有工科院校在增設“更熱門”博士點的同時，撤銷了統計學博士點。

這是一種極其短視的戰略選擇。 正如清華大學陳松蹊教授所指出的：無論小數據時代還是智能時代，測量數據的不確定性、保證結論的可靠性，各行各業都離不開統計學，而目前對統計學人才的需求遠遠沒有被滿足。在人工智能大行其道的今天，統計學作爲數據科學的基礎學科，其戰略價值不僅沒有降低，反而空前提升。然而，工科院校卻在追逐“智能建造”“具身智能”等時髦新專業的過程中，將作爲這些領域根基的統計學視爲“非核心”而輕易放棄。

工科院校的困境揭示了一個殘酷的真相：依賴“產品市場”的大學，其命運與產業的興衰深度綁定。產業興則大學興，產業衰則大學衰。 而深耕“人才與知識市場”的大學，則以其培養的具有紮實基礎素養的畢業生和積累的原創性知識，超越了任何單一產業的週期波動。

反思：大學何以不宜主導“有組織科研”

在梳理了上述歷史經驗與當代困境之後，我們有必要審視一個日益突出的政策取向：教育部在高校大力推行的“有組織科研”。

必須首先澄清的是：“有組織科研”作爲一種服務於國家戰略需求的科研組織模式，本身有其不可替代的價值。問題不在於這種模式本身，而在於它應該被部署在哪裏。

在美國，類似模式主要被部署在能源部國家實驗室、NASA、國防部研究機構等專門機構中，而非大學內部。這些機構的核心使命就是攻關——目標明確、任務具體、強調團隊協作和工程實現。衡量它們的標準是是否完成了既定任務、是否攻克了關鍵技術。

而大學的本質截然不同。大學（尤其是研究型大學）應以“人”和“知識”爲中心：其根本任務是人才培養和知識創造（尤其是基礎研究）。其產出是受過嚴格學術訓練的人才和可能短期內“無用”但長期具有顛覆性的基礎理論。在強調自由探索的大學裏強行推廣“有組織科研”，會帶來幾個難以調和的矛盾：

第一，扼殺真正的原始創新。 科學的最大魅力在於不確定性。諾伊斯、路易斯在MIT和伯克利的改革，以及錢學森從MIT轉學加州理工的經歷都證明，偉大的發現往往源於自由探索，而非按計劃執行。當下的“有組織科研”則傾向於用工程管理的流水線模式去規劃科研，這或許能有效解決某些“卡脖子”技術，但很難誕生“從0到1”的原創科學。

第二，催生“有計劃的學術”與行政干預。 當“有組織”被過度強調，極易演變爲“有計劃的學術”。學者的研究方向不再源於好奇心，而是跟着項目指南和經費走。這爲行政權力干預學術自由提供了藉口，讓大學科研變得“可計算、可預測”，卻失去了探索未知的靈活性。

第三，動搖大學“人才培養”的根本。 當教授們忙於跑項目、搞攻關時，用於培養學生、夯實基礎的時間必然被擠壓。而“有組織科研”政策最直接的體現，往往是一套與之“適配”的評價考覈機制——同濟大學的聘期考覈改革便是典型案例。學者被迫選擇短平快的研究路徑，迴避需要長期積累的高風險、原創性課題。

“有組織科研”本身是一項有效的工具，但工具必須用在正確的地方。 在國家實驗室或科研院所推行，是職責所在；在大學內部鼓勵，則是功能錯位。將大學變成另一個“攻關部門”，短期看可能產出幾篇論文、解決幾個技術問題，但長遠看，是在透支大學作爲創新思想源泉和人才培養搖籃的根本生命力。

結語：大學的兩個市場

回望MIT、加州理工、伯克利與當代大學改革這四重奏，一條清晰的分界線浮現出來：

大學並非不應服務市場，而是必須辨別它服務的是哪一個市場。

“產品市場” 追求短期產出、直接應用、可量化的經濟效益。它的反饋週期短，但波動劇烈，且容易將大學異化爲企業的“外包研發部”。MIT的“Tech Plan”和今日同濟大學因產業週期波動而陷入的困境，都是過度依賴這一市場的代價。

“人才與知識市場” 衡量的是畢業生長遠的學術生命力、基礎理論在時間尺度上的累積價值。它的反饋週期長達十年、二十年，但遵循“複利邏輯”——越積累越值錢。加州理工的崛起、伯克利在路易斯治下的輝煌、錢學森從MIT轉學加州理工最終又迴歸MIT執教的軌跡，都是深耕這一市場的回報。

MIT在1930年的轉身、諾伊斯與海耳的師生聯手締造加州理工、路易斯在1912年的改革、錢學森從重實踐的教育環境轉向重理論的研究並最終以教育家的身份爲中國培養人才——這些跨越時空的故事，連同同濟大學的當代警示與統計學被邊緣化的隱憂，都在訴說同一個道理：大學的根基在於基礎研究和人才培養。 偏離這一根基，或許能在短期內收穫經費與項目，但五年、十年之後，失去的將是學術的生命力和教育的靈魂。

一所大學的價值，不在於它今天爲企業解決了多少問題，而在於它二十年後爲世界貢獻了多少改變人類認知的頭腦與思想。這，纔是大學真正應當服務的“市場”。