遊戲行業混沌2024：同此涼熱，共克時艱
01 難題
在科隆遊戲展待了幾天，葡萄君有幾點感慨。因爲現在的遊戲行業，真是到了前無古人的階段。
其一，全球遊戲行業，正處在一個空前艱難的節點。在這一點上，國內和海外遊戲人的情緒，並沒有什麼不同。
足以讓大家興奮的新遊，變得越來越少。在科隆遊戲展前夕的開幕夜（Opening Night），很多看起來品相不錯的預告片，引發的尖叫都沒有想象得多。令大家高聲歡呼的，大多是使命召喚、文明、怪物獵人等老IP的新作。
反過來，讓遊戲人們情緒焦灼的理由卻越來越多。以至於在遊戲展之前的開發者大會（Devcom）上，好幾個分享主題都喪得令人哭笑不得：《如何簡單五步，就把團隊做垮》《關停項目的藝術》《3A遊戲美術死了》……
在一場圓桌討論上，我發現大家批判和分析的，同樣是過熱的投資和預期，過高的開發成本，不如預期的回報，失衡的供需，殘酷的裁員……如果講的不是英語，我會覺得他們就是遊戲葡萄評論區的讀者。
一位眼神兇狠的胖大叔，前腳還在圓桌上怒噴行業，後腳就在另一場分享上舉起了手，承認自己在最近幾個月內剛被裁員；而我參加的不少分享，演講者都會在開場時說，我們正在遭遇艱難時刻。
遊戲獵頭公司Value Value創始人Tanja，在Devcom上分享了一組歐洲中高級崗位遊戲人的調查數據：在過去一年，有18%的遊戲人曾被裁員，且有6%的人還在找工作。
調查樣本爲1800餘名歐洲遊戲從業者
用一句話來總結，如今的行情是難，但聊以自慰的是大家都難，環球同此涼熱。
其二，全球遊戲行業，正處在空前混沌的狀態。很多團隊，都在買斷和GaaS（Game as a Service），3A和小遊戲之間來回搖擺。用天美J3工作室負責人Leo的話來總結，這叫“你想成爲我，我想成爲你”。而成功，也可能會來自任何地區的任何領域。
Devcom前夕的酒會上，主辦方在公佈一項調查結果時，發出了來自海外行業的靈魂三問：3A遊戲能只靠買斷掙錢嗎？跨平臺對多人遊戲至關重要嗎？第一方平臺的重要性在降低嗎？雖然調查結果仍舊相對保守，但能問出這些問題，足見西方遊戲人的動搖和反思。
81%的被調查者認爲跨平臺對多人遊戲至關重要
不過除了動視、EA等大公司，也少有3A大廠能領悟GaaS的醍醐味。索尼的《絕地潛兵2》的確大獲成功，可就在前幾天，他們耗費1億美元研發8年的5v5競技遊戲《星鳴特攻》，最近在Steam上的PCU只有3位數。一個廣爲流傳的笑話是，某海外大廠專門成立了一個GaaS部門，結果被國內遊戲人嘲笑：“真想好好做GaaS，怎麼會有這個部門呢？”
在越來越多人碰壁後，海外對GaaS的態度，也不再像前兩年那麼狂熱。一位熟悉海外的工作室負責人也說，《幻獸帕魯》的成功，讓海外意識到只要做對差異化，買斷也能以小博大，於是又回過頭重視起了老本行。
反過來，《黑神話：悟空》的成功，也重新讓國內不少有實力的團隊，開始評估買斷制3A的商業潛力。
一位業內人士告訴葡萄君，2個月之前，他還認爲自研3A不可能成爲大廠的選擇。但最近某項權威機構的統計數據顯示，在所有娛樂內容行業裏，3A遊戲的回本率高達85%，排名第一，遠超電影行業的30%，更別提風險極大的GaaS手遊。
聽到這種說法的時候，《黑神話：悟空》剛剛發售
還沒公佈千萬銷量
而在平臺方面，主機廠商和手遊廠商，都在向更加自由的PC平臺發起衝擊。“Good game, everyone buys”，邊界正在消失。
顯然，這對遊戲公司提出了更高的要求。Level Infinite全球主機/PC發行負責人Martin Sibille舉了個例子，騰訊確實擅長手遊平臺上的數據獲取，但如果要把這套應用在不同機型的PC、主機上面，難度真不是一星半點。他們正在打造一個專門的運營工具，以適應跨平臺、跨商業模式、跨地區的發行——這在行業裏可能是獨一份。
面對這種形勢，大家重合的領域越來越多，交流的熱情空前高漲。只是因爲面前並非軌道，而是曠野，非頭部團隊，對前路感到迷茫的還是大多數。
其三，全球遊戲行業，正處在空前的大融合階段。國內外的遊戲公司、遊戲從業者以及用戶，彼此之間的邊界正愈發模糊。
數一數今年參展科隆的中國大廠吧：騰訊、網易、米哈遊、西山居、疊紙、鷹角、英雄遊戲、靈遊坊……展臺家家爆滿，全無冷場跡象。而在以往，這種在西方舉辦，主要面向PC/主機核心玩家的展會，並不是我們的主場。
《暗區突圍：無限》的展位，是去年黑神話的同款
如果把幾個主要展館標上不同的顏色，你會發現科隆遊戲展已經形成了至少三股勢力。微軟的展臺快佔了7號館的一半；以卡普空爲代表的日系廠商依舊強勢，《怪物獵人》新作也是排隊最多的展位之一；最後就是中國廠商，其中騰訊系加在一起，更是有了和海外大廠分庭抗禮之勢。
左右滑動查看。HALL 10還有疊紙、鷹角、英雄、靈遊坊等中國廠商，但展臺數量較多，故省略。
而且中國遊戲公司對科隆的滲透，遠不止在遊戲展臺。在展館車站，有人在免費發放《原神》聯名的代餐奶昔；Cosplay區裏，有外國玩家戴着《黑神話：悟空》的金箍拍照；離開場館，你會遇到被鷹角不遠萬里請來的，明日方舟的Coser；走進會展中心最近的酒店，你也會看到各種商務洽談、會晤的活動版面上，密密麻麻的“Tencent”。
左右滑動查看
這種融合，並不是國內公司一廂情願的貼靠。海外遊戲人，一樣能感受到中國公司強烈的存在感。
我的一名同行在去阿姆斯特丹轉機的路上，因爲穿了《暗區突圍》的T恤，被兩個幫PUBG做本地化的荷蘭人搭訕。提起騰訊投資了Epic和FromSoftware，他們感慨這家公司真大。
在《解限機》的展臺，一名參觀的外國人小哥看到我的手機，說自己是小米的粉絲。我指了指旁邊的郭煒煒，說他的老闆就是小米的創始人，小哥瞪大眼睛：“No Way！”，趕緊過去表達敬仰。
Devcom的負責人Robin也說，這兩年的科隆遊戲展，中國公司的參與越來越多。他們正在思考，怎麼才能讓更多中國遊戲團隊，也在歐洲分享一些他們的開發經驗給歐洲的開發者們。
像這種話題就很適合國內開發者
這些感慨匯聚起來，成了我在科隆期間最大的疑問：面對空前艱難，空前混沌，空前大融合的行業，我們該如何自處？
正好，在這趟行程的後幾天，騰訊提供了一個和海外多位業務負責人交流的機會，我藉此得到了一些答案——此前，一位接近騰訊高級副總裁馬曉軼（Steven）的人士說，最近Steven喜歡說一句話：“增加一些透明度總是好的。”於是，這次他們難得都出來說了不少實話。
要我說，這些答案並不獨特，但它們可能還真挺靠近遊戲行業的本質。有的時候，最難的不是找到本質，而是面臨不斷變化的外部環境，還能保持戰略定力，始終向前。
02 答案
那麼答案到底是什麼？和幾位業務負責人聊完，我總結了三個關鍵詞：
第一個關鍵詞，是獨特（Unique）。幾乎在每場對話中，我都能聽到無數遍這個詞。
Level Infinite全球主機/PC發行負責人Martin總結，在供給過剩、玩家期望逐年提升的市場，想讓玩家從一款遊戲轉移到另一款遊戲，總是需要一個強有力的理由。這個理由，往往就是Unique。
Level Infinite全球主機/PC發行負責人Martin
Unique可以存在於各個領域。美術、玩法、題材……普通的Unique，至少能夠吸引玩家進來；更優秀的Unique，還能讓玩家既找不到代餐，又能長期留存，流連忘返。
道理非常簡單，但實踐極其艱難，想講明白，恐怕要另起一篇文章。更何況Unique是必要條件，而非充分條件。用天美J3工作室負責人Leo之前的話說，如今產品成功的標準，是“Something best and unique”。
Leo的朋友圈簽名也和Unique有關
第二個關鍵詞，是衝動+科學主義，這組Combo經常被Leo掛在嘴邊。
什麼是科學主義？《三角洲行動》製作人Shadow舉了個例子：他們在海外的日更，一天可能要跟200多個需求。“第十天到第十一天的留存數據掉了一個點，我們都會思考它源於哪條路徑、爲什麼玩家不喜歡。”
《三角洲行動》
什麼是衝動？優秀的內容創作者，一定有強烈的自我表達衝動。製作人的衝動是Unique的前提，管理者的衝動是投入足夠資源的前提。例如魔方總裁Enzo說，在魔方不到800人的情況下，他們第一時間就爲《暗區突圍》投入了200人，“一把All in了”。
這組詞彙聽上去有些矛盾，但遊戲科學CEO馮驥曾在去年年會上，和所有同事分享過一句菲茨傑拉德的話：“衡量一流智力的標準，是腦中始終有兩種相反的想法，但仍然保持正常行事的能力。”
第三個關鍵詞，是用「東方式投資」，和行業互幫互助。這個概念有點抽象，但它是騰訊破解困局的不二法門，而且應用範疇遠遠不止投資。它對我認知的影響，在這幾個答案裏最爲特別。
03 「東方式投資」
所謂的東方式投資，指的是一種建立在專業主義基礎上，卻未必由金錢和股權主導的，相對鬆散且更注重人情味的，無爲而治但又樂於幫忙的投資模式。它不追求短期利潤，而是更希望把自己、合作伙伴甚至整個行業的利益最大化。
想理解這個概念，要先理解騰訊的業務結構設計。簡單來說，騰訊遊戲會把被投團隊分成兩類，提供不同的幫助：
佔股小於50%的團隊，會由Venture Lab負責對接，幫助他們做出第一個IP，獲得現金流，實現從0到1的跨越；而控股和全資工作室，則會由Pteam（Partner Team）負責對接，更多解決從1到10，甚至從10到100的問題。《霧鎖王國》《最後紀元》……各個產品背後都有他們的身影。
騰訊系團隊的金字塔
這兩支團隊的陣容堪稱豪華。據Venture Lab負責人JOON OH SHIN（Juno）介紹，他們團隊大概有20個人，大多數都擁有20-30年的行業經驗，背景包括大型遊戲製作人、技術指導、TA/TD、技術總監、美術總監、營銷和數據專家。
舉個例子，Venture Lab日本分部的負責人Ken，曾經是三代《合金裝備》的製作人，算是業界資深前輩。Juno說，Ken經常跟商務出身的他討論項目，直言不諱地指出不足，“他會說這個不行！他是遊戲開發的專家，我不是，所以我會聽取專家的意見。”
Venture Lab負責人JOON OH SHIN
而Pteam的團隊更大一點，大概不到30人。據歐洲Pteam負責人Stephane Decroix介紹，他們有兩名同事做過總經理——其中一個曾在Wargaming任職，另一個則曾經負責育碧東歐所有的工作室。
歐洲Pteam負責人Stephane Decroix
兩支團隊要解決的問題很複雜。首先，他們會爲很多被投工作室都配備一名Executive Producer（執行製作人），由他們來協助管理財務和開發進度。
其次，在工作室需要時，他們會隨時從自己的團隊，或是整個騰訊調用各路專家。除了開發問題，他們還會教大家如何創建銀行賬號、和Steam溝通、聯繫發行合作伙伴、找人做預告片、招聘……
在這個過程中，他們也有簡單的流程，比如定期的會議、通話和分享。在項目進入下一階段之前，也會有Demo、垂直切片等專業評估。但用Stephane的話說，重要的是人，而不是方法。流程不是目的，建立連接纔是。
有時他們會聚集六七名CEO，讓大家一起討論、嘗試解決各自面臨的棘手問題。“聯繫越多，我們連接的神經元就越多”。在一些內部會議上，他們還會鼓勵更真實的分享。“在GDC上，人人都在談論成功，但我們可以談論失敗。”
Venture Lab對小股權工作室的支持相對開放和定製化，而Pteam會更多地參與到公司管理的重大抉擇當中。但在這個過程中，騰訊所做的最嚴厲的事情，就是斃掉過於離譜的項目，避免團隊走向絕境。用Stephane的話說，如果想讓團隊做出突破，那就要讓他們擁有失敗的權利。
一位資深海外商務認爲，微軟和索尼的投資風格注重「收穫」，他們習慣於把IP和團隊買下來，直接控股，自己管理；而騰訊的風格更像「播種」，他們習慣於先小額持股，接受更漫長的回報週期，允許被投團隊保留IP，在互相信任之後，再根據項目進展和團隊需要，加大持股比例。“這種模式更像是合作伙伴，而非父子。”
與此同時，和人們的刻板印象不同，很多團隊接受騰訊投資的原因，也不只是因爲騰訊財大氣粗，而是因爲他們有樸實的人情味。
《最後紀元》製作人Judd曾說，騰訊從EA階段開始就在關注EHG的動態，見證了他們4年的付出和成長，這是他們接受投資的原因；而《夜族崛起》的研發商Stunlock在2015年曾接觸過20家潛在的合作伙伴，其中騰訊是唯一一家在24小時內拿出合作方案的公司。於是4年之後，他們在還有三個月就發不出工資的時候，主動找到了騰訊，並在還有三週發不出工資的時候，接受了騰訊400萬美元的投資。
《最後紀元》
還有一個更經典的例子。騰訊第一次見到拉瑞安CEO Swen，還是在比利時根特這個中世紀風格的古城。當時《神界原罪2》還未上線，Swen在一座古董老宅裏，大談特談這款遊戲的各種創意和敘事設計。夜裏大家去了伯爵城堡旁邊的餐廳，趁着啤酒，開始暢談各種TRPG、CRPG、《軸心國與同盟國》桌遊以及相關的二戰歷史。多年之後，這纔有了拉瑞安憑藉《博德之門3》拿下TGA年度大獎，而騰訊成了背後贏家的故事。
《博德之門3》
一位負責過這些產品評估的騰訊員工總結，騰訊的投資並不追求迅速回報，也很少簽訂對賭，而是希望對面因爲有了自己的幫助，一切纔會發生。“遊戲公司不是面目模糊的組織，大家都是具體的人。你要讓別人覺得你真的懂，纔有機會打動他們。”
在頻繁的溝通過程中，大家也在瞭解彼此的文化，汲取彼此的優勢。如果你也聽過來自海外的Juno，努力地蹦出幾個字正腔圓的中文詞彙；聽過高鼻深目的Level Infinite PR負責人，用中文和大家流暢溝通，你會意識到，通過騰訊，全球的不少遊戲人，正在鬆散又緊密地連接彼此。
現在，可能你能看懂「東方式投資」的意思了——用最專業的認知與團隊，和最靈活的身段，徐徐圖之，海納百川，努力在足夠長的週期裏，讓儘可能多的朋友獲得成功。
打個不恰當的比喻，騰訊有點兒像圈子裏總是樂呵呵的老哥，動不動就跟你喫飯胡侃，問你手頭有沒有好項目，自己想入個夥。因爲聊得投機，你讓他投了點兒，結果發現老哥熟悉公司管理和行業走勢，各路大牛全都認識，還能介紹新技術新模式……
兩年後，你接受了老哥新一輪的注資，業務也蒸蒸日上，看着慶功宴上越來越多的朋友，終於問出了困惑已久的問題：“哥，怎麼感覺你門兒清啊？”老哥笑笑：“略懂，挺多朋友都幹過一點。別多想，這條賽道還是你們專業，有空幫忙拉一把旁邊的小王哈~”
04 互利互惠，纔是長期主義
在遊戲行業久了，偶爾我會覺得，這個行業不同身份之間的關係有點兒太冰冷了。
都說自研自發纔是出路，於是發行和研發常常相看兩厭；渠道和遊戲公司，更是明裏暗裏撕得昏天黑地；投資？別逗了，有幾個投資人還在正經看遊戲？
但在這個空前艱難，空前混沌，空前大融合的時代，人人有短板，事事有侷限。也許是時候該離商業最初的本質更近一點：通過價值交換，實現互惠互利。
一名外籍員工回憶，騰訊高管曾經和大家說過一句話：“最重要的事情是信任。想獲取信任，我們需要誠實、透明，有一致的期望和抱負。”
這話沒錯，畢竟信任是一切商業行爲的前提。但信任的前提又是什麼？我想，是每個人都在專業主義的基礎上相信長期主義，並真誠地幫助彼此。
作爲一名編輯，我工作的主要內容，是幫助團隊寫出更好的稿子。一開始，這項工作真是令人困惑。我要付出更多的時間精力，一次又一次面對新手的錯字和語病。就算幫助同事寫出好文章，名譽也要歸於他們。
但沒過多久，我就發現了別樣的樂趣。如果只有自己一個人，我的關注領域和時間有限。但如果我能幫助10名作者，那總有人能抓住下一個爆款，做出優質選題。我也可以用更少的注意力，滿足自己更多樣的好奇心。
這就是世界運轉的規律：那些經驗多一點兒的人，有時會把精力花在更多項目上，提升整個組織的成功率。投資、發行、監製、工作室負責人、研究導師……他們的title各不相同，但都享受着類似的樂趣，分享把蛋糕做大的長期利益。
而遊戲行業，或許也到了類似的階段。就像Juno所說，Venture Lab的很多成員都曾在大廠工作，被要求不斷開發遊戲續作，因此感到疲憊，畢竟開發新遊戲和新玩法，纔是很多遊戲人真正的快樂。“他們可能會認爲，同時參與多款遊戲，幫助多個團隊在不同題材、玩法上做出成功的新產品，要比在一款遊戲或IP上花10年更有趣。”
不過Stephane也說，加入Pteam並不是職業生涯的終點。大家隨時都可以重返工作室，重新把精力投入到一個項目，享受在一線耕耘的喜悅——就像很多編輯還是會時不時自己寫篇稿子。
同理，騰訊用這種方法投資和支持大量團隊，不是因爲它要霸佔下一個爆款，而是因爲它想通過提升每個團隊成功的概率，讓自己不錯過下一輪機會。在幫助他人的同時，它也在構築自己未來10年，甚至更長時間增長的基底。
當然，不是每家公司都能像騰訊這樣做事。但長期來看，同樣只有抱團取暖，多爲橫向和縱向的利益相關方提供幫助，才能一起把蛋糕做大。一個行業，一家公司，一個團隊，都是如此。
講得樸素一點，多少遊戲人之所以能獲得機會，都是因爲同事或同行的評價。比如遊戲科學早期獲得英雄遊戲投資的一個契機，就是莉莉絲創始人王信文，曾向英雄的CEO Daniel力薦馮驥。畢竟每次幫助他人，都是在積攢自己的Credit（信用），用東方哲學來講，這叫“因上努力，果上隨緣”。
而在更大的維度，利他其實就是利己，因爲成功總會引發更多成功。當年買量如日中天的時候，一款《青雲訣》至少養活了幾十家聯運平臺；據彭博社報道，有內部人士稱《黑神話：悟空》的成功，重新燃起了大廠在國內投資遊戲的興趣……競爭當然永恆存在，可長期來看，友善的連接，還是比互相看不上，甚至相互使絆子更容易讓大家獲利。
2024年的遊戲行業，也許還會變得更難。但在環球同此涼熱的時代，我們更應該共克時艱。也許那句樸素的雞湯比任何時候都適用：
“讓合作伙伴都升職，你就升職了；讓合作伙伴都掙錢，你就掙錢了。”
