去年收入132億，但這家明星公司的CEO又陷入了反思

Supercell。

一提到這家特立獨行的公司，你應該立刻就會聯想到那幾個廣爲流傳的特質：

• 保持最小規模的開發團隊

• 遊戲公司裏權力最小的CEO

• 項目發佈與否的決策權完全交給開發團隊，項目砍掉大家集體開香檳……

但是當這些特點和關鍵詞，在過去十幾年裏重複了一遍又一遍的時候，關注Supercell的人們會不會感到厭倦？

葡萄君這些年出於個人興趣和工作需要一直在關注Supercell和它的每一款新品，站在這個角度來看，確實會覺得有點千篇一律。更進一步、不無功利地講，當Supercell不再是移動遊戲行業裏最耀眼的那家公司，這些理念是不是還能立得住？

CEO Ilkka Paananen似乎也面臨着這樣的“宣講困境”。

2023年過去，Supercell的全球移動遊戲發行商排名，已經從2016年的Top 1，滑落到Top 10以外。

與此同時，他們代表性的公司文化也在潛移默化地改變。目前Supercell全公司已經有550多人了，儘管不算十分龐大，用員工人數去對比創造的收入/獲得的用戶體量，人效比依然驚人，但規模上也實在很難稱得上迷你了。

Ilkka Paananen坦言：

“你不可能（像以前那樣）認識公司裏的每一個人了”

這種情況下，Supercell賴以爲生的文化和理念要何去何從？Ilkka Paananen最近的年度博客，就分享了他的思考和糾結。

01 “你們可千萬別改”

首先是直觀可見的業績下滑，Supercell在2023年的收入爲17億歐元（約合18.3億美元，人民幣132億元），相比2022年下降了4%以上。

同時如前所述，Supercell從2016年全球排名第一的手遊發行商位置上，跌落到了2023 年全球排名Top 10之外。

2018年《荒野亂鬥》上線後，Supercell就再也沒有正式推出新的產品了。諸如《Hay Day Pop》《山谷物語》和《海島奇兵：前線》先後被砍掉，其中《山谷物語》交給了曾經投資過的公司繼續開發。目前《Clash Mini》《Squad Busters》和《mo.co》三款公開過的新品，正在測試當中。

拉長時間軸來看，Supercell無非是還在保持自己的步調，這無可指摘。但其他遊戲公司，外部環境不會一成不變。Paananen提到了《原神》《使命召喚手遊》《Royal Match》和《Monopoly Go》等，都是“在《皇室戰爭》之後出現的優秀產品。”

而從諸如業內慣例、常規理解之類的角度來講，面臨這樣的處境，或許是該要做出一些改變了。但Paananen卻提到，他接觸到的很多方面卻都對此持反對意見——至少是針對Supercell公司核心文化的部分。

“你們是唯一一家做出5款遊戲、每款收入都在10億美元量級的公司，”

“2億的月活躍用戶，5億美元的年利潤，這些你們還不滿足嗎？”

“看看那些曾經偉大的遊戲公司，他們就像你們計劃的那樣做出了改變，結果改變成了毀滅的開端，最後所有優秀的人都走了。”

“Supercell因爲自己的文化而獨一無二，別把它毀了。”

Paananen在博客裏列出了他聽到的幾種聲音，讓他意外的是，其中大多來自公司之外而非Supercell內部。

誠然，很多人都不希望Supercell有大刀闊斧的變動，尤其是在公司的核心文化上。但當以“濃縮”著稱的Supercell擴充到了550多人這種規模的時候，一些調整，或是方向性的嘗試，大概也是不可避免的。

02 當Supercell成爲一家500多人的公司

這種調整來自某種思想的轉變，Paananen提到，過去幾年裏，Supercell內部有某種“大公司恐懼”。

大家習慣性地認爲，如果團隊規模變大，公司不可避免地會出現更多的人員結構、工作流程，並且會出現一些大公司纔有的“中層管理”。

但與此同時，小團隊也可能會限制運營中的遊戲發揮出全部潛力——“如果有人在幾年前拜訪《部落衝突》的團隊，他很可能會以爲自己見到的是一個demo團隊。”Paananen這樣形容。

更重要的一點是，Supercell以自己簡單架構的公司文化爲榮，但玩家當然並不都熟悉、甚至完全不在乎這一點，絕大多數玩家最關心的，自然還是遊戲內容和體驗。

那麼既然如此，“如果玩家在意的這些，需要一個更大的團隊來完成，那Supercell也許就應該這樣做。”

尤其是相比公司早期，Supercell保持“更大的團隊”其實已經有一段時間了，比過去更大的團隊帶來的並不只有弊端，也有好處。

近幾年我們一直對Supercell的年度總結保持關注，這差不多是Paananen第一次這樣具體而正式地談到Supercell擴充團隊、規模的可能性。

伴隨而來的還會有哪些調整，在今年的博客裏，Paananen也談到了他的一些看法：

比如在新遊戲立項階段，就把新遊戲團隊看做是Supercell內的創業公司，以此來探尋不同的新方向；

同時，對於立項一個新遊戲，他們可能會採取更嚴格的標準。Paananen還提到了，Supercell之外的人蔘與到開發工作當中，甚至領導一個新遊戲團隊的可能性，但暫時沒有展開更多的細節。

而新團隊也會有更多自主選擇的空間——假如需要可以搬出公司所在的辦公室，也可以使用Unity、虛幻等外部引擎，而非像過去那樣使用內部專用的引擎和工具。關鍵還是在於能否做出玩家喜歡的內容。

再比如，新遊戲團隊會面臨一定的約束條件——從外部信息來看，這可能是過去沒有的，比如固定體量的資金，並且在資金消耗完之前，團隊應該至少取得一些重大進展了。

而這其中有會有更多的挑戰，因爲一旦公司內部有類似Greenlight之類的審批機制，項目組總會不可避免地優先去迎合審批成員，而不是迎合玩家喜好。

Paananen並不希望類似的流程出現在Supercell裏。

更明顯的一點是，這可能會讓Supercell的開發者覺得自己的團隊不再是獨立的，也會破壞Supercell的核心文化，所以必須把控好其中的度。

目前的思路是，要求新團隊的時間表、里程碑一類的各項指標完全透明，向每一位公司成員保持公開，以此來敦促團隊。

此外，他也認爲，新組建的遊戲團隊應該儘可能讓產品更早地觸及玩家，從而獲得及時的、真實的反饋。

“我並不相信單純問玩家想要什麼就能做出好遊戲，但我相信團隊應該儘早展示，獲得反饋。”

說了這麼多，觀感上不免有點“既要又要”。但從博客裏的描述來看，Paananen的口吻看起來很謹慎，確實提到了Supercell面臨的一些問題，以及接下來可能的調整變化，但也都沒有說得十分確定。

我想，來來一段時間，Supercell大概是會變得有點不一樣——就像它慢慢成長到了500多人的規模那樣，但應該並不意味着Supercell要引入什麼翻天覆地的變化。

03 Supercell近幾年怎麼總是在反思？

“當我談到公司文化和團隊的獨立性時，如果一切順利，維持現狀也許很容易。但一旦事情進展不順利，情況就會變得困難。”2018年，Ilkka Paananen接受外媒VentureBeat採訪時這樣說道。

而現在，或許正是他形容的“不順利”的情況。

我的理解中，不管是外部引入人才來領導團隊，還是內部設立的項目組，都是在給新產品的研發提供更多可能性，實操層面大概就是更多公佈出來的產品。

而更早讓遊戲接近玩家，也許意味着遊戲有更多的開發、調整在測試期完成，或者整體上有更長的測試周期，這些可能都會幫遊戲避免“開香檳”的命運。

總之，Supercell早年堅守的一些原則，大概遭遇了前所未有的挑戰。這讓CEO和其他要對此負責的人，不得不重新審視。

Ilkka Paananen這篇博客是細緻、坦誠的。

不過問題是，他去年的博客也很坦誠地在反思2022，前年在反思2021……

誠然，這類年終總結的陳詞總要回顧過去、展望未來、總結得失，很難能“寫出花兒來”。Paananen今年博客行文的決心看起來也的確不同以往。

那麼明年的這個時候，這位CEO的年度總結博客會有所不同嗎？

你也許能從他的博客原文裏找到答案。