近段時間，國內4家酒店集團的2025年財報密集出爐。一個現象迅速成爲焦點——部分酒店集團營收漲幅不大甚至下降，但利潤卻出現明顯躍升。與此同時，也有酒店集團呈現“穩”和“快”的節奏。這些數據背後，折射出一個市場現象，即對於酒店集團來說，除了規模外，效率、結構與能力開始成爲新的勝負手。在供給持續釋放、需求趨於理性的2025年，酒店行業正走出“恢復性增長”進入下一個階段。利潤從哪裏來、單店還能不能賺錢、哪些投入值得繼續加碼？想透過財報瞭解這些問題答案的人越來越多。

利潤漲幅爲何高於營收

過去一年，4家酒店集團歸母淨利潤均實現增長。深入剖析財報，最讓投資者關注的是華住與錦江酒店在利潤端的表現——華住總收入僅增長5.93%，但歸屬母公司淨利潤卻直線拉昇到66.7%；錦江酒店營收微降1.79%，可歸屬於上市公司股東的扣除非經常性損益後的淨利潤卻同比暴增75.19%。爲何會出現這種“利潤倒掛式增長”？

對於華住來說，首先是低基數效應的出現。2024年其歸母淨利潤僅30.48億元，背後受三大因素拖累——大額外匯虧損、華住國際一次性重組成本和預扣稅增加。而在2025年這些“坑”被填平，外匯虧損從1.55億元降至4400萬元，一次性重組支出爲零，權益法投資從虧損5400萬元轉爲盈虧平衡。

但這只是基礎，真正的增量來自高毛利業務佔比的提升。“經調整EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）”是衡量酒店業務經營表現的核心指標。華住的這個數值從2024年的68.20億元躍升至2025年的84.73億元，在16.53億元的增量中，國內業務貢獻了10億元，海外業務貢獻了6.53億元。

國內業務的增長核心是加盟及特許經營業務，華住這部分收入同比增長23.1%至117億元，在總收入中的佔比大幅提升。同時，華住也在收縮需要承擔高昂租金的直營業務。這種“增利業務擴張、重資產業務收縮”的調整，將華住2025年第四季度經營利潤率推高至29.1%，印證了輕資產模式在提升集團盈利能力方面的優勢。

海外業務從2024年虧損1.54億元到2025年盈利4.99億元，6.53億元的增量，讓華住有了新增長值。“一次性資產出售、持續性降本增效及更健康的運營改善”成爲關鍵原因。

錦江酒店扣非淨利潤（歸母淨利潤減去非經常性淨損益所得）75.19%的增幅與營收1.79%的微降形成強烈反差。這一反差的背後，是系統性成本管理的結果——2025年，錦江酒店的銷售、管理、財務3項期間費用合計減少約4.8億元，幾乎完全覆蓋了4.06億元的扣非淨利潤增量。

錦江酒店（中國區）旗下揚州瘦西湖麗芮酒店受訪者供圖

這並非簡單的“節衣縮食”，而是“管理效率”的釋放。錦江酒店做了3件事，通過“做精總部、做強區域、做實省區”的組織變革精簡架構，依託會員平臺、全球採購平臺等數字化工具提升效率，以及抓住歐洲利率下降機會優化債務結構。多舉措使其實現了成本端的精準管控。

雖然錦江酒店的扣非淨利潤大幅增長，但歸母淨利潤僅增長1.58%。原因在於2024年錦江酒店有一筆大額資產處置收益，2025年這筆“賣房的錢”沒了。但在這樣的情況下，歸母淨利潤依然上漲，恰恰說明錦江酒店2025年的利潤增長几乎來自主營業務的提升。

當然，2025年幾家酒店集團的營收增速放緩，也說明一個現象——市場供給增長的速度高於需求。兩大集團的上述業績表現，讓業者意識到，利潤的提升不僅需要引入外部流量，也需要依靠內部能力的修復與重構。輕資產模式的深化、成本結構的優化、低效資產的剝離，是頭部企業發展的核心能力。

三大經營指標有了上升空間

ADR（日均房價）反映品牌溢價能力，OCC（入住率）體現市場需求承接力，RevPAR（平均可出租客房收入）則綜合衡量單店盈利效率，RevPAR的數值是 ADR乘以OCC所得。對於酒店集團而言，三大指標的浮動是供需關係與產品競爭力的直接體現。

2025年，4家酒店集團的RevPAR集體下滑，而轉機出現在了最後一個季度，有3家酒店集團的RevPAR實現同比轉正，有1家與上年同期基本持平。這是一個積極的信號——市場的供需關係出現了正向變化。

華住中國旗下酒店去年綜合ADR爲290元，同比增長0.2%。這是4家酒店集團全年三大經營指標中，唯一實現上漲的數據。而且，華住中國的ADR在第四季度得到了進一步的提升——同比增長4.1%，RevPAR也在這一季度結束了此前連續多季度的下滑，同比增長2%。這被很多人視爲市場出現了轉機。

華住中國去年第四季度OCC是同比下降的，結合上面的兩項數據，有一部分業者認爲RevPAR的增長是“靠提升房價換來的”。但在更多業者看來，第四季度是傳統市場淡季，此前很多酒店的應對之法就是降價引客。而從華住中國這一次RevPAR的增長可以看出，酒店開始靠品牌溢價和科學定價來提升盈利能力。這反映出一個市場現象，主動打價格戰的企業正在減少，行業競爭轉向品質與品牌。

亞朵的數據同樣印證了這一點。2025年其ADR雖同比下降1.1%，爲431.9元，但明顯高於同行，顯示出較強的溢價能力。尤其在去年第四季度，ADR實現同比增長，RevPAR恢復度也在逐季改善，第四季度幾乎與2024年同期持平。亞朵ADR之所以高，與亞朵中高端的定位相關，也跟其溢價服務得到市場認可有關。亞朵推出的高端品牌薩和酒店在去年第四季度RevPAR已經突破950元。在不少業者看來，亞朵的體驗特色是其持續發展的動力。

亞朵見野升級爲獨立品牌受訪者供圖

值得注意的是，提供個性化體驗背後是運營成本的提升，2025年亞朵運營成本達到37.16億元，高於上一年的31.08億元。當行業供給持續增加，中高端市場的差異化優勢有可能被削弱。一旦服務體驗無法持續支撐價格，酒店的溢價能力將面臨考驗。

首旅酒店去年第四季度不含輕管理酒店的全部酒店RevPAR同比上升0.3%，與華住一樣，ADR上升，但OCC仍有所下降。不過對於首旅酒店來說，ADR企穩轉正的信號，在全年RevPAR下降3.4%的背景下顯得尤爲珍貴。

錦江酒店第四季度境內有限服務型酒店RevPAR同比轉正0.1%，其中最亮眼的部分是，經濟型酒店RevPAR同比增長2.6%，表現優於中端酒店。這也傳遞出另外一個信號，在消費分層的背景下，經濟型酒店同樣具有增長韌性。

“2025年，全年承壓，但四季度邊際改善”，這一變化讓業者意識到，消費者對價格更加敏感，對性價比要求更高。“這也說明行業已進入有效需求的競爭階段——不是追求有沒有客人，而是看這些客人是否願意爲當前價格買單。這種變化，將直接影響未來酒店的產品設計、定價策略以及品牌定位。”有業者判斷道。

增長邏輯更注重長期價值

儘管供給過剩的跡象已經顯現，但這4家酒店集團並未停止擴張，只是相關邏輯發生了變化。

華住、首旅酒店與亞朵在2025年均維持較高的開店節奏，但重點已從“注重數量”轉向“結構優化”。華住全年新開超過2400家門店，但淨增速明顯放緩，同時關閉門店數量增加。這說明其正在通過“開新關舊”優化網絡質量，而非單純擴張規模。

華住集團總部受訪者供圖

亞朵在完成2000家門店規模後，其戰略重心從“開更多店”轉向“做更深品牌”。比如打造深睡服務的“見野”已從一條產品線升級爲一個獨立品牌，這背後是亞朵對細分需求的深度挖掘。其圍繞“鬆弛感”“情緒價值”來設計產品，希望在同質化市場競爭中建立新的維度。

首旅酒店的變化則體現在渠道與結構上。截至報告期末，這家酒店集團以特許加盟方式運營的門店佔比提升至92.9%，標準化產品佔比的不斷提升，使其在下沉市場具備更強的複製能力。同時，中高端酒店收入佔比已超過六成，顯示出供給結構的持續升級。

這些策略的共性在於，擴張不再以“鋪網點”爲目標，而是服務於3件事：提升單店模型、強化品牌分層、提高資本效率。有業者分析，未來的競爭，不僅是“誰開得多”，還在於“誰的店更能賺錢”。如果單店盈利能力無法支撐擴張，規模反而會成爲負擔。

分析財報時，記者注意到，在全面降本增效的當下，仍有幾個方向被酒店集團持續加碼投入，這些領域不僅關乎短期效率，更決定長期競爭力。

如家酒店4.0公區受訪者供圖

AI無疑是最具確定性的投入方向。華住的“華掌櫃”和“AI住中服務”，已經將門店的前臺服務與住中響應進行了系統化部署，大幅降低了人力依賴；首旅酒店的“AI數字店長”則將AI嵌入經營決策，從流量預測到動態定價實現智能化支持；錦江酒店正在將酒店管理從“人驅動”轉向“系統驅動”，統一PMS系統、AI員工替代重複性人力、中央系統統一決策，三管齊下讓門店運營標準實現系統化輸出，這對單店提升運營尤爲重要。錦江酒店在發佈2025年財報的同日，向港交所二次遞表。此次募資用途相較於首次遞表已作出調整，“推進整體數字一體化轉型”成爲新增資金投向之一，也可以看出錦江酒店對於這方面的重視。

ESG（環境、社會和公司治理）的投入體現了企業的長期責任與經營韌性。記者注意到，這部分的內容在這幾家酒店集團的財報中越來越突出。錦江酒店通過碳管理平臺、綠色住宿激勵機制，將可持續發展嵌入日常運營；首旅酒店將社會責任延伸至文化傳承——啓動“非遺扶持計劃”，打造常態化非遺展示與體驗平臺，讓酒店的空間從“住宿場所”升級爲“文化體驗入口”；華住則在就業、綠色運營與教育投入上形成體系。這些投入將分別逐步轉化爲各集團的品牌優勢。

透過4家酒店集團的財報，不少業者意識到，2026年的機會不僅在於追求規模的“量增”，還在於挖掘效率的“質變”——通過輕資產模式優化盈利結構，通過差異化產品抓住有效需求，通過數字化工具降低運營成本，通過新業務拓展增長邊界。行業正在進入一個比拼運營效率、品牌價值和結構優化能力的週期。（作者：中國旅遊報首席記者王瑋；編輯：楊碩）