對話騰訊馬曉軼：“我沒有前兩年那麼焦慮了”
前幾天騰訊高級副總裁馬曉軼（Steven）告訴葡萄君，這兩年他沒有那麼焦慮了。
每次大家聊起騰訊遊戲，對話總是充滿了快活的空氣：人人都喜歡聊巨頭喫癟，聊騰訊最近漏了幾個球，聊哪款大作沒達到預期。但每次看到財報上的數字，大家又都無可奈何，只能承認騰訊還是那個騰訊。
對很多人來說，騰訊遊戲「每年推出幾個爆款」，是他們必須達成的KPI。但這幾年騰訊的業績已經證明，長青遊戲（Evergreen Games），即大DAU遊戲的持續增長，纔是他們最重要的發動機。
的確，早在2023年財報公佈的時候，騰訊就表示旗下全年流水超40億，且季度日均DAU超過500萬的手遊或超過200萬的端遊已有8款。這也變相解釋了爲什麼今天的騰訊遊戲發佈會並未公佈太多新品——他們已經過了需要用大量新品拉高市場期待 ，拼命證明自己的時候。
"我們內部開會也說過，關注增長，不要再只看每年發佈了多少新品。行業裏有太多公司每年會發布很多產品，但可能老產品掉下去的數字，要比今年發佈新產品增加的數字還要高，最後兩個加在一起，全年還跌了。"
那麼前兩年，馬曉軼又是在爲什麼而焦慮？
簡單來說，他所擔憂的，是騰訊遊戲未來10年，甚至20年增長的底座如何形成 ；是如何幫助不同階段的團隊，一點點提高成功的概率，直至誕生新的長青遊戲。
聽上去可能有點凡爾賽，但在馬曉軼看來，之所以這兩年自己鬆弛了一點，是因爲這條路有了一些進展。
一位接近馬曉軼的人士稱，之前騰訊遊戲在對外溝通上可能有點笨拙，但最近Steven喜歡說一句話：“增加一些透明度總是好的。”
騰訊集團高級副總裁馬曉軼（Steven）
01 別拿豆包不當乾糧
爲什麼會有這個轉變呢？
舉個例子，去年TGA頒獎時，有些從業者會分析每個獲獎作品的背景，感慨騰訊竟成最大贏家。
此前葡萄君的統計，其中拉瑞安工作室、FromSoftware，及《心靈殺手2》開發商Remedy背後均有騰訊投資
但很多玩家看到後，第一反應卻是“騰子又來蹭了”……對此馬曉軼有些無奈——目前騰訊遊戲國內有上萬名研發人員，而海外僅控股團隊的研發人員已超過5000人。“我們不能說在深圳科興科學園區之外的同事，都不是騰訊的自研團隊。從長期激勵來說，海外同事，比如Supercell的員工發的也是騰訊股票……如果這樣的團隊不算自研，那可能索尼、微軟也不剩什麼了。不能說索尼收購了Insomniac來做《蜘蛛俠》，《蜘蛛俠》就不是索尼做的。”
同樣的，2023年，騰訊高層有一句話廣爲流傳：騰訊遊戲正在從一家平臺型公司向產品型公司演變。結果很多人都拿這句話，來質疑騰訊怎麼還沒推出新的超級爆款，一定是轉型不夠徹底。
但正如一位騰訊遊戲內部人士所總結，站在整個騰訊遊戲的視角，最重要的不是做出下一個爆款，而是提升下N個爆款誕生在騰訊體系的概率。
這位內部人士告訴葡萄君，從2014年開始，Steven就在用10年起步的視角觀察遊戲行業——這位騰訊總辦成員一直是雜食類玩家，Steam遊戲時長相當可觀，每次聊到遊戲玩法的話題，總是喜歡從80年代向後延伸。此前那份騰訊團隊歷時數年製成的，列有自1990年以來全球最頂尖的100多個遊戲工作室的名單，就是由他推動製成。
2016年，馬曉軼注意到了歐美大廠轉型緩慢的陣痛，以及新技術對小團隊的支持，於是着手啓動了TGIF（Tencent Gameplay Innovation Fund騰訊遊戲創新基金），拉了一票骨灰級玩家，開始大量尋找從0到1的產品及背後的團隊。
他們從Steam上拉了2萬多個團隊，形成了TGIF的第一批名單，然後從中篩出了大概200家有機會在細分領域「數一數二」的標的，並最終在2017年至2018年完成了首批投資——拉瑞安就在這個過程中被關注到。
此後，TGIF每年都會投資不少於15個團隊，至今已支持全球超過100箇中小團隊。包括《最後紀元》《夜族崛起》《霧鎖王國》，都是這項計劃的產物。
《最後紀元》
針對這些中小團隊，騰訊會給予不少幫助。比如騰訊內部會有一個叫Venture Lab的組織，集合平均從業時間超過15年的老兵，爲大家提供支持。
同時，在GDC或者科隆遊戲展，騰訊也會搞“Family Summit”（家庭峯會）活動，邀請已經成功的團隊給大家做內部分享。比如今年GDC，拉瑞安的CEO Swen Vincke就分享了研發Pipeline的管理。
一位接近馬曉軼的人士表示，他曾問Steven，迄今爲止，TGIF的投資成功率有多高？答案是大約20%。這個數字看上去不高，但在風險投資範疇，已是相當罕見的高概率。
至於那些已經「數一數二」的團隊，騰訊投資得就更早了，團隊數量之多，足以讓馬曉軼報出一長串「菜名」：擅長恐怖遊戲的Bloober、擅長ARPG的FromSoftware、擅長大戰略的Paradox、擅長美術的Shift Up、擅長PvE射擊的10 Chambers、擅長合作PvE的Fatshark、擅長平臺跳躍的Sumo、擅長休閒遊戲的Miniclip……總之，大量細分領域的頭部團隊，都已經被騰訊投資甚至控股。
對於這個身位的團隊，騰訊會把更多的行業趨勢和產業研究報告，以及中臺的資源分享給他們，幫助他們做出一代又一代產品嚐試， “就像彈簧一樣，反覆不停地向前衝刺，不斷嘗試突破那個界限。”而一旦突破這個界限，那些充滿野心的團隊將有機會實現從10到100的跨越，取得拳頭、Supercell、天美、光子級別的成功。
騰訊的研發團隊佈局類似圓錐體，兩張圖片分別是正視圖和俯視圖
那麼問題來了：舉了這麼多例子，騰訊自己從0到1，以及從1到10的自研團隊又在哪裏？
馬曉軼表示，《暗區突圍》《火影忍者手遊》《金剷剷之戰》等都是從垂類成長起來的產品和團隊，不過他也強調，“遊戲行業太看重積累，在全球視角，想拿到細分領域數一數二的團隊，投資併購依然是行業公認的重要路徑。”
他舉了一個例子：大家都說索尼的自研很強，但頑皮狗、Insomniac、Guerrilla和Bungie等工作室都是來自收購；剩下的獨苗Santa Monica看似由索尼自己培養，可團隊的底子也是收購來的。“這是全球行業的規律，最頂尖的工作室，可能只有20%是各家公司自己慢慢培養出來的。”
02 從抓機會，到重積累
在人們的刻板印象裏，騰訊遊戲能有今天的位置，靠的是抓住一次又一次機會。但馬曉軼說，在成熟市場，漫長的積累，纔是抓住下一個機會的唯一路徑。
對此，他很推崇宮崎英高團隊的路徑：《惡魔之魂》奠定基礎，《黑暗之魂》加入更多敘事，《血源詛咒》加入槍械和遠程詛咒，《只狼》加入更強的Boss戰演出，最近的《艾爾登法環》又加入了開放世界元素……就這樣，曾被認爲硬核小衆的魂like，成長出了席捲全球的現象級產品。
《艾爾登法環》
馬曉軼說，騰訊拉過近10年行業裏最成功的產品，結果發現能做到10億美元量級的團隊，平均在自己的領域裏耕耘了14年。而即便從第一款代理遊戲《凱旋》算起，騰訊遊戲也只成立了21年，各個工作室羣去年也才分別度過13-15歲的生日——從時間來看，只是剛剛上了這張屬於老炮的牌桌。
從某種程度上說，騰訊是一個來自中國的奇蹟。它奇蹟般地抓住了十幾億人口從新興市場邁向成熟市場的紅利，也迅速獲得了巨大的回報。當然有很多人覺得它是暴發戶，覺得運氣終究是運氣；但也有人認爲今天的騰訊早已放平心態，正在一點點靠近這個行業的本質，"即便再過10年，它也不會跌出Top 3的。"
至於這家中國最大，也是全球最大的遊戲公司，會在什麼時候獲得和它業績相匹配的尊重？究竟要到何時，從業者和玩家才能把騰訊視作一家受尊敬的遊戲公司，和索尼、微軟相提並論？也許，這是個時間點的問題，再也許，是個視角的問題。
不過遊戲產業的歷史太短，中國遊戲的歷史太短，騰訊遊戲的歷史更是太短。一家公司能取得怎樣的成就，評論、稱讚、嘲諷甚至謾罵對此的影響，都遠不如正確方向的積累。還是把去年馬曉軼的話再說一遍吧："所有的經驗和教訓都告訴我們，時間是遊戲行業裏最不重要的一個要素，品質纔是最重要的要素。"
以下是我們與馬曉軼的部分對話，爲方便閱讀，內容有所節選及調整。
03 騰訊「抓機會」的能力弱了？
提問：過去大家都會說，騰訊最強的是抓機會的能力，這似乎和你今天強調的「積累」不太一樣。你會如何覆盤騰訊歷史上的成功？
馬曉軼：全球遊戲市場可以分爲成熟市場和新興市場。新興市場是一張白紙，在這裏，抓機會是最重要的。在中國手遊快速發展的階段，騰訊也抓住了很多機會。
那麼，今天有沒有這樣的機會？有，在大量的新興市場國家，比如拉美、中東、東南亞，甚至未來的非洲。但歐美這種成熟市場不會有這樣的機會，中國也正在發展爲成熟市場。想在成熟市場取得成功，必須積累足夠的勢能，成爲領域裏數一數二的團隊，又或者因爲市場的變化，你所在的領域成爲了熱門，這是唯一的辦法。
所以，我們很早就開始做非常長線的佈局，大量的團隊投資，也都超過了10年以上。我們投資拳頭的時候，他們只有8個人；我們抓住《和平精英》，也是從當年的《DayZ》開始。大家可能只看到了最後抓到機會的瞬間，但其實前面的故事很長。
而且並不是說這個團隊只抓一次，一次不行就放棄，他們還在一代代地嘗試——這絕對不是抓機會的心態。
提問：騰訊預言過很多賽道的成功，包括SOC和派對遊戲。但這兩年有人會覺得你們錯過了《幻獸帕魯》，錯過了《蛋仔派對》，覺得你們抓機會的能力減弱了。
馬曉軼：如果每一次機會都被騰訊抓到，那這個行業就不存在了……而且這些品類的競爭，還遠未到達終點。
你可以說《英雄聯盟》已經在它的領域獲得了成功，定義了品類的類型，但在SOC和派對領域，我還沒有看到一款遊戲可以真正下定義，還遠沒有到「其他遊戲不走這條路，就無法取得品類成功」的地步。現在SOC和派對遊戲的發展，還沒到《H1Z1》當年在戰術競技領域的發展階段。
提問：所以很多自研團隊的同學就很痛苦。因爲現在取得成功的路徑和概率，都和當年不太一樣了。
馬曉軼：騰訊內部還是很寬容，會給大家更多時間慢慢積累能力。在不斷競爭和越來越成熟的行業裏，唯一能提高成功率的方法，就是在擅長的方向上，不停地堆高團隊的高度。
具體來說，我們在自研方面有兩個計劃：“春筍計劃”和“果嶺計劃”。
“春筍計劃”是類似從0到1的邏輯，鼓勵優秀的人嘗試自己真心想做，而且相信從長線來看值得做的遊戲。在內部評審時，我們也會問，如果這次失敗了，那麼下一款產品還會是這個類型嗎？只有一次又一次迭代，纔有機會取得長線的成功。
“果嶺計劃”，則是支持團隊做一些更有雄心的項目，幫助他們向Supercell、Riot這樣的團隊靠近。當這些項目需要更多的資源投入，公司層級會給予更大的助推，希望能夠攻上果嶺，一桿進洞。
提問：回望過去，大家可能會覺得當年的《王者榮耀》《和平精英》《原神》都屬於時代的機遇，行業是否要重新接受一個現狀，就是所謂的大DAU遊戲會越來越少？
馬曉軼：機會確實在減少，但頭部大DAU遊戲佔據的用戶數量反倒在增加。
不過，雖說現在一步登天的機會渺茫，但經過長期積累，成爲大DAU遊戲還是有可能的。比如《金剷剷之戰》剛上線時並不穩定，活躍用戶一度下滑，但現在DAU已經到了千萬級，在國內是Top 5的存在。
《暗區突圍》《火影忍者手遊》《英雄聯盟手遊》，它們都經歷了多次迭代發展和尋找路徑，最終纔有機會挑戰上千萬DAU的量級。包括Supercell的遊戲也有發佈了很長時間，才找到解法，開始爆發的案例。
所以說，大DAU的機會還是有，只是你需要一步步去迭代。當你走到那一步時，也許你的收穫會比以前更大。
提問：但海外公司還是會做不少巨型項目，比如《GTA 6》，還有Krafton的韓國版《模擬人生》。
馬曉軼：如前面所說，我們也有“果嶺計劃”，去年光子在TGA發佈的《Last Sentinel》就是其中一員，它的Demo質量還是非常高的。
提問：前幾年，很多團隊都想做這樣的項目，但現在類似的聲音越來越少了。
馬曉軼：沒有積累就想要一步登天，做出巨型項目，這很難。我更認可宮崎英高的路徑：一代一代去做，每一代都選準一個挑戰的領域，想辦法有一個大突破，積累到最後，可能就是一個巨型項目。
04 聊投資：尋找數一數二的團隊
提問：前面談積累，你們會把成功分爲從0到1，從1到10，和從10到100。它們的具體標準分別是什麼？
馬曉軼：我自己會認爲，做買斷制遊戲的團隊，從0到1的合格線是300萬銷量。達成之後，你在細分領域裏，就是一個不可忽視的存在。
從1到10的標準，是800萬銷量。比如恐怖遊戲裏最成功的《生化危機》就差不多有800萬銷量，它是這個類型的主導者，是毋庸置疑的第一。
那什麼是從10到100呢？做到2000萬銷量，GTA就是這個量級。或者說，你轉向GaaS，有了上千萬的活躍用戶。
提問：如果是GaaS的話，從0到1，和從1到10的標準又是什麼？
馬曉軼：其實從0到1的階段，我們不是很建議團隊去做免費遊戲，因爲你的用戶規模撐不起F2P的流失率和商業模式。甚至，我認爲在做到800萬銷量前，都不值得做F2P。
在移動端的潛力方面，我們內部有一個計算公式：用戶總規模減去核心用戶數，再乘以10，一般就是你的移動端用戶。GaaS也是同理，如果你只有200萬銷量，可能90%都是最核心的用戶，那就沒必要做移動端或者GaaS。
提問：距離騰訊投資拳頭已經過去了十多年，你們的投資邏輯和想法，經歷過哪些不同？
馬曉軼：有過好幾次變化。比如2007年時，中國還是新興市場，那時抓機會最重要，大家更看重短期，投的公司基本兩三年就能出結果。今天我們會把時間拉得更長，我非常接受5-10年的計劃。
這個轉變可能發生在2018-2019年，我們發現，有大量的投資公司都是要花非常長的時間，才能打磨出比較高質量的作品。
其次是GaaS化的問題。回到20年、15年前，我們不會投資純粹的單機遊戲。但到了十多年前，很多公司的商業思路就已經改變了，甚至有海外公司做出了Battle Pass這樣更先進的，不賣數值的設計。
《堡壘之夜》帶火了Battle Pass設計
提問：相比拉制作人出來創業，騰訊更喜歡直接投資工作室？
馬曉軼：2008年，我們有試過在美國成立波士頓工作室，從《Titan Quest》（泰坦之旅）的團隊招了人，開始重頭搭建，可惜不太順利。後來才發現，投資團隊的價值比投資個人要大得多。
相對來說，挖人肯定是一個捷徑，你付出的代價更小，要說服的人更少，啓動的成本更低。想讓一家公司真心相信你，接受你的投資，甚至成爲你的一部分，這要難得多。
但遊戲是一個藝術、工程和商業結合的產物，很多東西如果不以團隊爲單位，經歷幾次迭代，是無法磨練出來的。
之前我和宮崎英高聊過，一款產品從立項到上線，差不多要面臨1500個不同層面的決策，其中你要做對至少1200個，遊戲才能大成。每一個決策都很難，怎麼提高決策的準確度？要靠團隊。如果大家已經共事超過10年，也許團隊就能幫你解決900個決策，剩下600個決策，只要做對一半就可以了。
但如果是從零開始的團隊，哪怕你再有經驗，這1500個決策都要從頭開始。對比起來，你更願意相信一個新的團隊，還是已有歷史積累的團隊？
在內部，我們也拉了近10年行業裏真正意義上最成功的產品，發現能做到10億美元量級的團隊，平均在領域裏深耕了14年。所以，我們相信積累是遊戲行業最最最重要的。
提問：一般騰訊會如何說服團隊接受投資？是靠更多的錢嗎？
馬曉軼：錢是一方面，但錢不是萬能的。包括大家可能不清楚，有時我們的錢並不會直接給到團隊，因爲他們本身就有財務投資人，錢是給這些投資人退出用的。
這裏面更重要的還是和團隊談願景，讓他們知道，騰訊能夠幫助到他們。
比如白金工作室一直在幫別人做代工，現在我們支持他們做全新的3A動作遊戲，讓他們做自己最想做的產品；很多日本廠商還在用老的引擎，而我們可以幫他們攻克最新的行業引擎，拓展PC平臺；
再比如，對於FromSoftware，宮崎英高今年已經50多歲了，他算了一下，自己在退休前大概能做4-5款遊戲，接下來他希望每款產品都能保證質量，都往前再走一步，而我們能夠提供支持…………這些纔是最能打動團隊的。
雖然大家都覺得騰訊很有錢，但那些對沖基金、PE絕對更有錢。只是錢並不是萬能的。
之前馬曉軼和遊戲科學CEO馮驥在朋友圈的對話
提問：有些投資團隊會不會失控？比如拉瑞安就說不做《博德之門4》，這個決策就挺不商業的。
馬曉軼：我和他們詳細聊過，還給過幾個方案，最後商量下來，我也認爲不做《博德之門4》是對的。他們有他們的理由，而且理由非常充分。
提問：也有一些海外團隊推出了優秀產品，但玩家並不知道騰訊在背後起的作用。
馬曉軼：很多玩法和品類，騰訊其實是主要的推動者甚至創造者。只是大家不太瞭解我們在海外做的投入，纔會覺得永遠都是海外先有一些玩法，後來國內纔有。
站在玩家角度，大家不會在意母公司是誰，大家更在意的還是產品，是研發團隊和工作室。所以今年我們的發佈會也做了一些改變：騰訊的品牌在往後退，工作室和產品在往前走，我們會讓項目組多搞一些產品直面會，和玩家直接交流。
提問：有人猜測，騰訊做很多投資佈局，是爲了讓國內的自研團隊去摘最大的果實。
馬曉軼：還是要看哪個團隊更加擅長。比如相較於國內的團隊，白金工作室去做大的3A動作遊戲IP更合適。但有些IP如果要改編手遊，中國團隊的Production還是最強的。
提問：但在外界看來，自研的利潤率永遠最高。自研團隊的成功，和投資團隊的成功的重要程度會不會不一樣？
馬曉軼：利潤率的高低沒有那麼重要，重要的還是成功率。如果產品不成功，利潤率再高也沒用。
05 裁員焦慮和行業泡沫
提問：現在全球都有裁員焦慮，包括騰訊這幾年也在持續做組織調整。類似的狀況可能還會持續多久？
馬曉軼：其實更多是在做聚焦，大家會取消很多中間位置的的產品。不光是我們，行業裏的其他公司也在發生同樣的事。
那些只能在品類裏排到前十，永遠沒有機會挑戰第一第二的，只是爲了取得一些短期收入的項目，還不如不做。雖然做這樣的產品也能賺錢。但可能把這些人投入到最頭部的產品，纔是效率更高的選擇。
但與此同時，我們看到更多的初創團隊跑出來了，包括《幻獸帕魯》《英靈神殿》《最後紀元》等等。因爲技術的下放，現在小團隊也能做出很高質量，甚至是大廠做不出的產品。
《幻獸帕魯》
所以，現在的行業是兩頭熱。只是中間部分的挑戰會更大。
提問：似乎這幾年最優秀的年輕人，都不再願意進入遊戲行業了。你是否也有這種感覺？
馬曉軼：加入行業的年輕人變少是肯定的。
中國手遊崛起的這些年，行業經歷過一次泡沫階段。2016、2017年時我看到媒體報道，推測國內的遊戲人有150萬。而北美的市場規模和我們差不多大，但他們的從業者大概只有28萬。
另外，當行業越來越看重長期的機會，你需要對行業有信仰，相信它，熱愛它，長期堅持下去，才能拿到一些果實。這會勸退一些人，但我覺得也有一個好處：這可以篩選出真正對行業有長期信仰的人。
