圖源：拓竹科技

撰文 | 張天祁

如果讓企業向高校捐贈一億元，錢通常會流向哪裏？

多數情況下，答案指向同一個方向：集中、顯眼、成果清晰的地方——科研樓、重點實驗室、頭部項目。

但拓竹科技的選擇，恰恰相反。

2026 年 1 月 27 日，這家成立五年多的先進製造企業宣佈，向中國科學技術大學、華中科技大學、西安交通大學、上海交通大學、哈爾濱工業大學、電子科技大學、華南理工大學、香港科技大學、中國美術學院、深圳職業技術大學這 10 所高校捐贈共計一億元人民幣。

這筆捐贈沒有冠名樓宇，也不追逐頭部項目，而是被拆解爲一系列小而具體的支持，嵌入高校最日常、也最容易被忽視的運轉環節，流向教學、實踐與人才起步階段。在拓竹內部，這次捐贈還有一個更直白的說法——“給員工母校發年終獎”。

在同期發佈的一封近 3000 字的公開信《關於拓竹給員工母校捐一個億這件事》中，拓竹創始人、CEO陶冶並未從傳統企業公益的角度展開，而是回溯公司成立以來的成長路徑，追問一個問題：這些支撐公司發展的關鍵能力，最初是在哪裏被塑造出來的？員工來自哪些學校？他們身上最重要的能力，又是在哪些階段形成的？

正是在這種回看中，“向員工母校捐贈”逐漸成爲一個自然的選擇。

這份名單中，既包括國內在人工智能、計算機、機械製造、材料等領域處於前列的研究型大學，也出現了中國美術學院這樣的藝術院校，以及深圳職業技術大學這類以職業教育爲核心的學校。

拓竹的選擇，首先是一種回饋。這 10 所學校，是對拓竹人才貢獻密度最高的一組高校。這種回饋本身，也被視爲構建先進製造人才生態的一部分。

其次是一種判斷，先進製造真正依賴的，並非單一學科或頭部科研力量，而是一條由研發、設計、製造、品控等多種能力共同構成的人才鏈條。

這是一次不一定完美、但儘量剋制的分配，在學校數量與捐贈總額既定的前提下，團隊參考了各校在公司員工數量、崗位分佈等維度上的貢獻情況，試圖讓這筆資金更接近真實的人才來源，而不是按照學術聲望或象徵意義排序。

這也是一次對既有評價體系的無聲提醒，在先進製造的完整鏈條上，深圳職業技術大學這類高技能人才的策源地，與科研重鎮擁有同等分量。高校的版圖中，並非只有研究型大學纔是創新的唯一主角。

拓竹的幾項捐贈選擇，也由此指向高校資源分配中的一些盲區。

設備、科研項目和獎學金，是高校社會捐贈中最常見的去向。拓竹的此次捐贈，則進一步聚焦於更具體、更精確的難題。

它爲歸國海外學者單獨設立了兩檔資助，分別爲 80 萬元和 50 萬元，資金完全由個人支配，用於緩解回國初期的過渡壓力。

對於一線教師，爲了彰顯那些常被科研指標掩蓋的教學貢獻，拓竹還專門設立了獎教金，獎勵長期專注教學的教師。

最特別的一筆，落在了學生社團上。拓竹專門推出了一項少見的種子基金，面向先進製造相關的學生創新組織，爲各校機器人、航模、車模等興趣社團提供支持。這筆錢不流向實驗室，也不進入課題組，而是直接輸送給那些在機庫和工作室裏反覆打磨技術的學生。

科研人員、教師、學生，這三類身份都被納入拓竹捐助的視野，卻又都處在以往企業捐贈最少觸及的位置。貫穿這份清單的，是一條始終如一的原則：給予受助者充分的自由，不設任何績效考覈指標。

01 像做產品一樣做捐贈

拓竹這次捐贈的起點並不宏大，而是非常具體：圍繞高校人才培養，在自身能力範圍內，做一些真正“有用”的支持。作爲一家先進製造企業，它關注的，並不是抽象的科研產出，而是人才如何被培養、能力如何形成。

從產業視角出發，拓竹清楚地感受到製造業與教育體系之間存在的錯位。在傳統評價體系下，擅長考試、論文產出的學生更容易脫穎而出；而先進製造所需要的能力——對新技術的快速理解、在複雜現場解決問題的經驗、跨角色協作的工程直覺——往往難以通過標準化課程獲得。

在拓竹內部，工程師文化被反覆強調：樂於服務他人、敢於從不同角度思考問題、善於合作、踏實可靠。這類複合型能力，更多來自長期的動手實踐、反覆試錯和真實協作，而不是一次性的知識訓練。

承載這些過程的，往往是學生自發組織、由興趣驅動的科技社團。但在現有的資源分配慣性下，這一層級恰恰處在邊緣位置。

無論是政府經費還是社會捐贈，資源往往集中流向知名學者、大項目和長週期研究；而在先進製造、信息工程等技術快速迭代的領域，學生自發探索的小型團隊，很難獲得靈活而持續的支持。

在這種慣性之下，一筆有限的捐贈如何才能直擊真正需要的環節，而不至於流於形式？

拓竹選擇回到自己最熟悉的方法論——像做產品一樣做捐贈。

不是先設定宏大的目標，而是先理解問題，再拆解需求，最後在自身能力範圍內，給出儘量貼近真實場景的解決方案。

基於這一邏輯，拓竹的一部分成員回到自己的母校，與教師交流近幾年人才培養中的變化。反覆出現的共識是：真正影響學生成長的，不只是項目書中的“大問題”，還有大量經費難以覆蓋、卻長期存在的具體環節。

高校的資源配置更像一束聚光燈，持續照向熱門學科、頭部項目和顯性成果；而聚光燈之外，基礎教學中難以量化的投入、學生課堂之外的探索學習、青年教師與海歸學者在起步階段面臨的現實壓力，往往被忽略。

洞察到這些需求後，拓竹選擇刻意避開資源已經高度集中的方向，不去給熱門領域錦上添花，而是把有限的支持，對準那些長期被低估、卻真實影響人才成長與流動的環節，關注具體的人和具體的困境。

在支持方式上，拓竹也試圖跳出“只給錢”的模式，更傾向於提供包含經驗、設備與技術在內的成套支持。

參與調研的拓竹工程師Michelin直言，單純設立獎學金對人才培養的支持太淺。相比之下，圍繞社區建設、實踐環境和真實連接展開的支持，更可能對年輕人產生長期影響。

“我們希望把資源精準地投向那些真正對先進製造感興趣的年輕人，”Michelin說，“這是一種相互成就。”

02 解決真實的困境

針對海外歸來人才的“拓竹竹夢學者”項目，以及獎教金的設置，都關注到了高教系統下具體的人，幫助他們疏解具體的困境。

在高校的人才引進競爭中，能否讓海外優秀學者下定決心回國，往往卡在一些極其現實的細節上。

例如，從海外搬遷的昂貴成本、安家落戶的開銷、甚至是子女入學的現實壓力。這些隱形成本，往往不會體現在學校提供的科研啓動經費中，也難以通過有着嚴格使用限制的項目基金來覆蓋，卻又非常關鍵，往往成爲吸引人才迴流的一道無形門檻。

針對這一難題，拓竹爲歸國的海外學者個人設立了80萬元與50萬元的兩檔資助。這項資助與一般科研啓動經費最大的不同在於自由度。不需要經過複雜的科研審批，所有資助完全由個人支配，既可以用來改善回國初期的生活、租房，也可以投入科研。

更重要的是，拓竹作爲資助方，並不會要求學者完成固定的學術成果，一切都是爲了幫助學校更好地引進歸國的學者。

“設立這個項目是爲了支持高校解決學者回國面臨的實際困難，而不是爲了完成科研 KPI，”拓竹母校基金負責人紅松告訴《知識分子》。

在確定資助細節時，拓竹也面臨過一個很現實的選擇。是追求覆蓋面，讓更多人拿到幾萬元的支持？還是集中火力，解決少數人的真實困難？

最終，他們決定“不要撒胡椒麪”，而是真正撬動歸國學者的決策。“我們希望這筆錢能成爲一個關鍵變量，幫助優秀學者在做是否回國的決定時，因爲有了這筆資助而更容易下決心，”紅松說，“要讓真正的人才，因爲這筆錢在決策上產生實質變化”。

同樣，拓竹也看到了專注教學的老師們的困境。

在指標導向的評價環境中，高校的資源天然向科研傾斜。那些長期堅持將主要精力投入基礎教學的教師，往往難以獲得與其投入相匹配的回報。不僅僅是官方的科研經費，即便是在民間捐贈中，聚光燈也往往聚焦在研究上，而鮮少有資助方願意爲沉默的教學工作買單。

這幾年隨着對科研的重視，各類科研項目越來越多、金額越來越大，老師在科研方面得到的回饋是與日俱增的。相對來說，那些把主要精力放在教學上的老師，權重反而在下降，受到的關注也更少。

爲此，拓竹設立了獎教金。這筆獎教金同樣延續了“自由”的特點，完全由個人支配。在具體金額上，多數學校設定爲5萬元，也有學校在總額既定的前提下，根據自身情況權衡調整至10萬元。

或許從總額上看，這筆獎教金仍然無法與科研資助相提並論，但對於辛苦投入教學的老師來說，也是一個肯定，肯定那些被低估的基礎教學工作，爲那些在指標競賽中遭到忽視的老師，保留一份褒揚與敬意。

03 社團：另一所大學

如果你所在的社團拿到拓竹的支持，你最想用它做什麼？

拓竹員工三律輕規的答案並不是添置設備，而是爲社團建立一套可以長期運行的課程體系。作爲上海交通大學航模社的前成員，在他看來，社團本身就是另一所大學。

“社團是可以自己選擇的專業課，”三律輕規說。在學校課程體系中，他獲得的是畢業證；而真正進入工作後，最常用到的能力，卻來自社團裏的工程實踐。

在航模社的訓練和備賽中，他逐漸發現自己的興趣並不止於機械結構，而更偏向程序與控制。於是，他一邊調整課程選擇，一邊在社團內部完成了方向轉移，從結構組轉向視覺與控制。後來進入拓竹，他從事的正是嵌入式相關工作。

這種由興趣驅動、不斷試錯的學習路徑，是標準培養方案中很難系統提供的。

在拓竹內部，社團經歷與“能自主定義問題”的能力高度相關，幾乎成爲一種共識。紅松告訴《知識分子》，在學生時期，願意長期把大量業餘時間投入到一件事上的人，本身就極爲稀缺。“課程像是已經搭好的梯子，而社團項目必須面對未知，只能靠主觀能動性往前走。”

然而，這樣一個高效的人才培養場景，在高校體系中卻往往處在邊緣。

課程學習有學分，科研項目有經費，但學生自發組織、圍繞工程實踐展開的探索，很難在現有的資源座標系中找到位置。機器人、航模等先進製造社團，本質上是小型科研實體，成本高、失敗率高，卻常被歸類爲課外活動，經費長期緊張。

這種差異在國際對比中尤爲明顯。在美國，項目式學習與學生實踐已被系統性納入本科教育支持體系。美國國家科學基金會（NSF）通過IUSE 等項目，每年投入數千萬美元，支持體驗式學習、課程改革與實踐設備建設，顯著降低了學生團隊的運行門檻。

與這種自上而下的制度性支持不同，拓竹選擇了一條更小尺度、也更貼近製造者本能的路徑——設立學生社團“種子基金”。

作爲首次嘗試，拓竹暫定在每所學校挑選3個左右的社團，先建立連接，再觀察實際需求。10所學校的總量約爲480萬元，每校社團總預算分60萬元與30萬元兩檔。

在資金的使用規則上，拓竹再次堅持了與人才引進、獎教金一脈相承的原則：自由，且不設KPI。拓竹並沒有特別要求社團去多做活動、多打比賽，初衷還是希望更多學生的志趣得到充分發展。

對於機器人、航模這類項目，拓竹所提供的資金與設備，本質上是在爲年輕學子提供試錯的底氣。這種支持並不直接替他們設計答案，而是先掃清最現實的障礙。有了這份底氣，他們才真正敢想、敢造，敢於去驗證自己的構想。

04 一次來自產業的反哺

拓竹這一次的捐贈，並不只是資金層面的投入，更像是一次來自產業內部的經驗外溢。

成立於2020年的拓竹，是全球消費級3D打印領域的領軍者，也是一家仍在高速成長的獨角獸。但它不僅僅是一家硬件製造商，更是一個致力於將數字化創意變爲物理實體的推動者。

在先進製造的實踐中，創新高度依賴動手與製造判斷，而這類能力往往並不完全來自知識本身，而是在反覆實踐中逐漸形成。對產業而言，這是一種再日常不過的經驗；但在以成果和指標爲主導的教育體系中，這一維度並不總是被充分覆蓋。

正因如此，拓竹在設計捐贈方案時，並沒有把目光放在最顯性的成果指標上，而是回到一個更基礎的問題：哪些環節，真實地影響了年輕人走向工程實踐，卻長期缺乏支持？

無論是爲青年教師提供更具彈性的起步支持，還是將資源直接投向以實踐爲核心的學生社團，這些選擇都並非偶然，而是源於拓竹對自身成長路徑的反思——公司內部最具創造力、最能解決複雜問題的人，往往都經歷過類似的“非標準化訓練”。

因此，這次捐贈並沒有沿着既有的科研通道繼續加碼，而是刻意避開已經高度制度化的通道，把有限資源投向那些尚未被完全吸納進正式體系，卻對人才成長至關重要的實踐空間。

這種做法並不宏大，也不追求立竿見影的成果，更像是一種“補位”：爲那些仍在摸索方向的年輕人，提供試錯的工具、時間與信任。

在這個意義上，拓竹的捐贈更像是一次來自產業的反哺——不是輸出答案，而是把真實世界中被反覆驗證過的方法論，輕輕放回教育現場，等待它在不同的土壤中自行生長。