你家門口的超市，什麼時候轉型成“胖東來”？
本文授權轉自：極晝工作室（ID：media-fox）
近兩年，胖東來被零售業視爲“救命稻草”。永輝、物美、步步高等連年虧損的商超紛紛啓動“胖改”，試圖照搬其經驗自救。永輝第一大股東葉國富甚至斷言：“不調改，必死無疑。”
永輝2025年年報顯示，去年深度調改了284家門店，關閉了381家長期虧損的門店，試圖“斷臂求生”。2026年第一季度成效初顯，永輝實現利潤總額3.43億元，同比增長74.73%，調改門店同比營收也增長了16.57%。此外，步步高的“胖改”門店均實現盈利，物美在京地區調改門店的銷售額大幅提高。
服務質量是胖改的關鍵環節。調改後的永輝吸引了一批追求體驗感的顧客，他們期待“不用開口就能被看見”的貼心服務，投訴能被及時響應，擁有“被重視的感覺”。漸漸地，顧客的心理預期被抬高了，眼光愈發苛刻，無條件售後也引來鑽空子的人。
在精細化服務的背後，是一套嚴苛的管理體系。在考覈制度和顧客第一的氛圍下，員工的熱情不斷消耗。他們成爲這場自救中被忽視的成本。
文：呂煦宬
編輯：王之言
顧客就是“上帝”
進入石景山永輝“胖改店”的那一刻起，胖東來式的服務就開始了。店員微笑，跟張淑蘭打招呼，主動把購物車推到她跟前，用的都是“您”打頭的禮貌用語。每個試喫點後，都站着一位店員，穿黑色T恤配棕色圍裙。碰上眼神，就會被邀請品嚐。
以前店員給張淑蘭留下的印象是，“愛買不買”。她眼熟一個奶製品區域的員工，30多歲，在調改前只給顧客介紹基本信息，現在會提醒她，在小程序上下單更優惠。這很替顧客着想，張淑蘭心想。她45歲，在體制內工作，是大衆點評的資深用戶，也常把探店經歷分享在社交平臺，賬號有5000多粉絲。
她最滿意收銀服務。收銀員把生熟產品分開打包，提醒她可以自助取冰給海鮮保冷。買的購物袋裝不下，不用加錢，會再給一個。硬件配套也跟胖東來一樣。超市入口有購物車的消毒溼巾，貨架旁提供放大鏡，微波爐上有防燙手套。要是碰上下雨天，工作人員會給顧客撐傘，拎着貨，把顧客送到車上。
永輝“胖改店”提供的消毒溼巾丨呂煦宬 攝
去年3月，家門口的永輝“胖改”後，周明遠也去湊熱鬧。他在一家互聯網大廠工作，平時買菜會在平臺間比價。永輝每天晚上8點左右開始打折，吸引了不少和他一樣追求性價比的消費者。
線上已經能滿足購物需求，到了線下超市，周明遠更追求一種體驗感。這其中包括，很多需求不需要開口，就會被看見。
每天的打折產品不固定，周明遠不好意思主動問。看到他在貨架前猶豫，店員會主動告訴他，這個商品今天有沒有折扣。還沒到打折時段，店員有時會提前爲他貼上打折標籤。作爲薅羊毛的顧客，周明遠沒有感受到來自店員的不耐煩。
顧客優先，寫在“胖改”永輝的員工手冊裏，“當顧客有需要時，應按照首問制原則，第一時間放下手中的事，目光注視顧客，提供幫助”，紅字加粗。
“所有超市的終局，就是向胖東來模式靠近，否則都會失敗。”永輝現任第一大股東葉國富曾公開講，永輝舊有的模式已經無法滿足當下消費者的需求——爲“價值”和“體驗”買單，而不只看重“便宜”。
貨架上提供放大鏡丨呂煦宬 攝
在永輝工作的榴蓮廠家促銷林秋月說，每天開早會，領導都會提到客訴。楊枝甘露裏的芒果太酸，水果撈裏的爆珠不夠脆，顧客反饋上來，就要做整改。
胖改永輝提供現場果切服務，但沒有安排專人在切果的環島臺工作。如果顧客等很久沒人來，投訴了，領導會查監控追責，給全員強調，“客戶有需求就得服務好，給我停下手中所有的事”。
作爲廠家促銷，林秋月的工作是上貨、補貨，但被顧客問到能否切果，她就得就位。蓮藕、胡蘿蔔她也都切過。被問不粘鍋在哪裏，光指路不夠，得親自帶過去。這也被寫進員工服務守則。
一篇研究零售業服務的論文提到，胖東來不單單提供交易服務，還上升到“情感型陪伴”。如此情緒價值也被平移到了“胖改”永輝——他們甚至會爲服務不周提前道歉。很多調改店開張時，顯眼處都擺着溫馨提示，“我們大多數是新員工，技術還不成熟，服務有不周之處，我們會加快成長。”
蘇州“胖改店”的收銀員陳詩婕提到領導強調過，如果顧客在收銀處發現忘了稱重，要主動替顧客去。貼心的服務下，消費者的習慣很快養成——哪天陳詩婕忘了多給幾個塑料袋，會有人跑回來找她，問她爲什麼今天沒給。
胖改前，永輝在張淑蘭眼裏就是一個“菜市場”，服務不是她在意的。但服務升級後，她的心理預期也隨之抬高。胃口被一點點撐大，要用一次比一次更好的服務去填滿。
今年3月，她抱着同樣的期待，去了另一家“胖改”永輝。貨品豐富了，衛生也不錯，但她揪出兩個不滿意的點，一是店員很沉默，沒人招呼試喫，二是停車場還要收費，一小時6塊錢。張淑蘭不打算試喫，但就是感受到了店員的冷漠。她在社交平臺上發了條帖子，“貨好了，心還沒跟上，希望能調整！”
這樣提出反饋，是她向來的習慣。家人生病，掛不上知名醫院的號，她打12345投訴，第二天就得到了醫院的回覆。網購時，平臺也傾向她——尺碼不對，想退貨，但這筆訂單沒有運費險。她點擊“平臺介入”，馬上得到解決，“訂單由於商家原因導致您想退貨，運費理應由商家全額承擔”。
她發帖第二天，永輝超市客服賬號就出現在評論區，稱會加強培訓，進行整改，感謝監督。幾乎每條關於永輝超市的吐槽貼下面，都能看到客服道歉的身影。
永輝客服給張淑蘭的評論
客服的電話也打來了，又道歉、感謝了一遍。張淑蘭更有被重視的感覺。丈夫也感慨，永輝是真的變了，有“顧客就是上帝的感覺”了。
河南人劉馨算是胖東來的“信徒”。胖東來走紅前，她就陪家人去買過鞋，發現胖東來會專門標註牛皮含量，提供開線免費修的售後保障，褲子能當場免費剪裁。超市入口處的洗手池也讓她覺得新鮮。
服務都在細節裏，聊起這些，她的語氣全是肯定。劉馨見過老人帶着小孩在胖東來裏吹空調、休息。在她眼裏，這裏像個樂園，“除了不能住裏面，在裏面玩也會很開心”。
今年，看到杭州住處附近的永輝也要“胖改”，劉馨很期待，但實際情況卻讓她失望。她買了三碗涼皮，拎着一袋吐司、一盒蛋撻。手上沒拿穩，涼皮掉地上了，灑了一半。
她把這個不愉快的小插曲歸結到服務不夠細緻上——超市裏沒有隨處可見的購物籃，做涼皮的阿姨不給塑料袋，她不得不把三碗涼皮捧在手上。涼皮灑出來，她尷尬得“腳趾摳地”，旁邊有個員工看着，也沒來幫忙。
劉馨很鬱悶，心想要是在胖東來，肯定會有員工幫她收拾，說不定，還會給她賠償。在一條吐槽這家門店衛生品控差的帖子下，劉馨也敲下一連串評語，快300個字，“服務真的很一般”“很無語，很差一個塑料袋麼？”
“讓顧客更幸福”
在顧客看不到的一面，維持高服務質量的是一套嚴苛的管理系統。
去年，大學生陳詩婕進入蘇州一家“胖改”永輝做兼職收銀。和她曾在社區超市做收銀的感受不同，這裏規矩多，檢查多。接待顧客有一套完整的話術——打招呼、提醒加冰、提醒雞蛋易碎。同樣的話一天重複數次。24小時監控記錄着她的工作，漏說的，會被領導提醒，到第三次，扣錢。
不時有“便衣”暗中抽查。檢查人員扮成顧客來結賬，如果發現收銀員漏步驟，忘記提供叉子，就會扣分。“便衣”還會設陷阱，往藥膏盒裏放牙膏，偷換產品，想看收銀員有沒有遵守打開產品包裝檢查的規定。
出錯是不被允許的。有次她不小心把一箱牛奶刷了兩次，顧客找回來要退款。領導看到後，讓她掏兩份罰款。一份賠給顧客，一份給超市，一共180塊。她在永輝的時薪是20塊錢，一天掙80塊。
自助接水處丨呂煦宬 攝
胖改後，永輝推出了名爲“五色卡”的考覈體系，分別對調改店的食品安全、環境設備、管理運營等五方面做出規定。其中，黃卡對顧客服務做出了諸多細節要求。
碰到顧客求助，沒有及時幫助，扣10分；沒有看着顧客的眼睛，沒有立刻放下手中的事，或者說了“你問下其他人”這樣的服務禁語，也扣10分。每個崗位還有不同規定。水產區的員工，撈魚時沒有主動伸手示意顧客小心水花，扣3分。分數和員工績效掛鉤，五張卡都達到75分，才能拿到全部績效。
五色卡里的種種服務細節，其宗旨是“讓顧客更幸福”——這是永輝對外宣稱的企業使命。
一個顧客在結賬時跟陳詩婕的同事吐槽，永輝只知道學胖東來的口號，東西變得又貴又難喫。這被路過的領導聽見，罰了同事100塊錢。理由是，顧客有這種想法，是員工沒有招待好，沒有把顧客往積極的方向引導。
在“胖改”永輝計量崗工作過的小輝總結說，服務業的潛規則已經是，顧客有不滿，錯的一定是服務人員，懲罰機制更強化了這點。今年過年期間，客流量大，稱重處只有小輝一個人。忙完比較累，沒注意到有顧客跟她說話。第二天，就收到投訴，說她冷臉了。
門店店長會在超市裏巡查，拍下員工和客戶起衝突時的現場照片，發到大羣裏點名批評。有次蔬果區的員工沒聽到顧客需求，對方最後大聲喊了出來。店長和督查在羣裏輪番發了上千字小作文，要嚴肅處理、扣績效。
網友記錄永輝員工給顧客打傘
截至2025年底，永輝超市門店僅剩約400家，不到鼎盛時期的一半。已關閉門店涉及多個省市，閉店的主要考量因素是長期虧損。即便如此，和胖東來這樣僅有10多家門店的區域性零售商相比，永輝仍是一家遍佈全國的大零售商，面對着不同地域、不同需求的消費者。
第一財經報道提到，國內各個區域都有當地的強勢品牌零售商，在本地享有很高的認可度和忠誠度。這意味着就算永輝調改到“天花板”級別的服務，也要接受多樣化消費者的嚴格考驗。事實上，就連胖東來的人氣產品走出河南都可能水土不服。
零售專家王國平曾在採訪中提到，他走訪湖南“胖改”步步高時發現，胖東來的熟食不能滿足湖南人對辣度的需求，步步高要再給客人準備蘸料；胖東來自有品牌白酒的包裝簡單，也不符合當地人愛買包裝酒的習慣。
鄭州大學商學院教授周陽敏從2006年開始調研胖東來。他曾對媒體表示，胖東來鎖定的是四線城市的中高端人羣，當地人對90年代就發家的胖東來有情感依賴。在較小的區域裏，“因客戶無理退貨造成的損失往往是十分有限的，但能給消費者帶來非常強烈的安全感和信任感”。
當這一套服務照搬到永輝時，“有限的”問題就成倍增加了。“胖改”永輝延續了胖東來的“商品質量終身責任制”。廠家促銷林秋月和同事都遇到過鑽空子的人。有個顧客喝光了奶昔，投訴說，杯子裏有根頭髮。那是根短頭髮，水果區的工作人員都是女生，在操作間也都會戴上頭套。小店長專門做了個實驗，看頭髮是製作時出現的，還是喝光後才放進去的。儘管內部覺得不是員工的問題，但還是得跟客戶道歉——“投訴了就要解決”。一杯19.8塊的奶昔，賠了200多塊錢的水果。
林秋月的領導還分享過一個例子，顧客買了包豆芽，放在冰箱裏一直沒喫，結果壞了，要求退貨，超市也答應了。林秋月不理解，“顧客都這麼無理取鬧了，還要滿足他們嗎？”
在永輝做過客服崗的陳佳玲也接觸過很多“白嫖黨”。去年夏天，成都這家調改永輝開業後一陣子，客服的電話被打爆了。一兩百塊錢的榴蓮，有人喫完了，說不好喫，要退錢，超市照做了。和胖東來一樣，永輝也推出了客戶投訴獎，鼓勵投訴，獎勵100塊錢。
投訴的人裏，很多人拿胖東來說事，“人家胖東來怎樣怎樣”，把永輝架了上去。一個買了四塊錢鴨頭的中年人來投訴，說煮出來的水上浮着一層“不明物質，有毒的”。
陳佳玲叫來肉禽部門的負責人。負責人解釋，這是正常油脂，可以提供檢疫報告。顧客認定就是有問題。負責人又說，可以去做鑑定。對方反駁：這是你們的問題，憑什麼要我去做鑑定？
顧客坐在服務檯前，逢人就抱怨，勸他們別消費。陳佳玲很無奈，覺得這人是個奇葩，但端茶倒水不能停。拉扯了四個小時後，超市賠償了近1000塊的牛肉、羊肉、雞肉。
新與舊
永輝員工林秋月去別的超市，總忍不住用“胖改”的標準打量——這個檯面該擦了，那裏地板要掃了。這是林秋月第一次進入服務行業。她22歲，剛大學畢業，沒有“班味”。幫顧客解決一個小問題，就有成就感。碰上有禮貌的顧客回應她，能讓她“一整天如沐春風”。
性格里的活潑也被帶進工作。有小姑娘臉皮薄，不好意思要試喫，林秋月會主動遞上去。顧客問她，哪盒菠蘿蜜比較甜。她挑出一盒，說這個保證甜。帶着上揚的聲調，顧客聽了誇她可愛，她心裏也高興。同事也誇她會給情緒價值。
果切要擺放整齊丨講述者供圖
近年來，不少商超的“胖改”取得階段性成效。今年3月，永輝時隔五年，首次實現了同店客流與銷售的雙增長；步步高一度走到破產重組的地步，如今“胖改”門店均實現盈利；物美在京地區已調改的門店，日均銷售額也普遍實現50%-300%增長。
在這之前，整個零售業經歷了生存危機——社區團購、折扣店分走注重性價比的客戶，山姆這樣的會員店消化了追求精品的客戶，再加上即時零售的成熟，留給傳統實體商超的空間越來越小。
而胖東來的營收在2023年卻高達107億，淨利潤1.4億。盒馬創始人侯毅在《財經》的採訪中表示，胖東來模式在當時“提供了一種具體的解決方案”——把消費者重新吸引到線下，讓他們覺得門店更有溫度。
但極致的服務背後，是員工付出了更多的勞動。侯毅也表示，不認同把“胖改”神聖化，也不認爲它是零售業唯一的出路。原因之一是，“過度強調體驗而忽視效率”——“胖東來門店投入了大量人力做服務，提升體驗，但從全球零售趨勢來看，效率遠勝於體驗。”
爲了彌補效率，也是員工加了更多的班。兼職收銀員陳詩婕提到，調改後，每個收銀員身後都多了一張椅子，但領導不讓坐。上廁所前，要把檯面收拾乾淨，補齊叉子、勺子。她嫌麻煩，水也不喝了。她從未準時下過班，也沒有加班費。
廠家促銷林秋月提到，水果區本來有四位直營員工，後來裁掉了兩個。由於人手不足，活兒就落在了廠家促銷頭上。本職工作已經讓她閒不下來，還要時刻響應客戶的需求。去環島臺切水果，一開始，她還能把切好的西瓜雙手遞給顧客，提醒小心汁水。後來實在沒力氣，懶得張嘴，埋頭切，一待就是一兩個小時。熱情在高強度的工作中蒸發了。
在胖東來，員工的積極性來自於優厚的待遇。去年6月，於東來在他的社媒上宣佈，胖東來8000多名員工稅後平均月薪9000元。“胖改”後，永輝的待遇也有提升，2025年財報顯示，人均薪酬爲13.89萬元，同比增50.21%。員工總數4.9萬人，較上年減少近3萬人。
有關待遇的規定在落地時卻產生縫隙。一位湖北的收銀員起初被4000元薪水吸引，入職後才知道五色卡的存在。調改後的前三個月不考覈。到第四個月，又沒通過五色卡考覈，沒績效，工資少了五分之一。
熬到下一個季度，考覈終於達標，過年期間工作很累——不時要開會、盤貨到凌晨兩三點，第二天7點照常上班，也沒有加班費——所有人都在期待績效。結果發工資時，領導說由於店員太多，人效差（指人力投入和產出比），績效要砍半。直到今年5月，她都沒拿到過完整的4000塊。實際上，人效並沒有寫在五色卡里。
“胖改”後，新老員工的薪資也出現了明顯差距。在湖北這家店裏，老員工只拿2000塊，對新員工有不滿，工作上更懈怠。
2022年入職成都一家永輝門店的彭曉磊回憶，那時除了他是剛畢業的大學生，大部分員工都是40多歲的大哥大姐，專科畢業，工齡五六年以上，基本是爲了社保在工作。2024年5月，永輝正式學習“胖東來模式”。彭曉磊所在的門店成立了服務標準部門，但從店長到基層員工都很懵，對內部改革沒有概念。從前他們甚至沒有一套固定的培訓標準，全看前輩怎麼教。
在彭曉磊看來，他在的門店也沒有形成胖東來的“家文化”。“胖改”前，收到客戶投訴或遇到職業打假人，都要員工個人承擔損失。相應的，員工也“拿錢辦事”。
客服崗的陳佳玲對胖東來很有好感，這是她入職“胖改”永輝的原因。在她看來，那樣尊重員工、講究品質的企業，纔是有良心的。她認同胖東來的經營模式，也看到了調改成功的樣本——她曾到成都一家永輝調改旗艦店學習，發現這家店既能盈利，員工又拿的滿額績效，年底還有分紅。
當時，陳佳玲得到晉升機會，去另一家籌備調改的門店，負責食品安全管理。食品安全崗的條條框框很多，比如商品的保質期、品相、貨架衛生等，這些都在五色卡的考覈範圍內。
在旗艦店學習時，她發現老員工都被裁了，幾乎都是新招的年輕員工，有很多大學生。“新鮮血液”配合度高，有問題就積極整改。
而她要負責的調改店虧損嚴重，投訴率高。她還從老員工身上感受到強烈的牴觸感。她把在旗艦店學的經驗分享到羣裏，制定工作流程，沒人搭理；收集員工證件照，花了一個多星期才完成；通知部門負責人統一來領飯票，但沒人遵守，還是一個個來拿。
當時門店樓上在裝修，灰塵飛來飛去，而食品乾料就敞開放在那兒。陳佳玲找過負責人很多次，說這很不衛生，是“紅線問題”。但對方不當回事，懟她：“我來的不比你時間長，你才幹多久？”
多年來，老員工已經有一套固定的工作流程，很難被打破。在他們眼裏，陳佳玲是來“找麻煩”的——她帶來一套更嚴苛的考覈標準，不僅增加了工作量，不達標還要扣錢。私下裏，老員工抱怨，五色卡就是爲了讓他們多幹活，因爲調改後的工資只漲了幾百元。
陳佳玲覺得，老員工是故意作對。她的工資更高，晉升也快，或許對他們造成了威脅。她摸不清怎麼和他們相處，也不想去討好。有次，她約電工來幫她裝電視。到點了，人沒出現，她發消息、打電話，都沒人理。有同事說，看見電工在樓上面館喫飯。
陳佳玲在大羣裏艾特電工，問他爲什麼沒來。電工說，自己在忙着。陳佳玲反駁：你在忙着喫飯。電工一下子火了，衝到辦公室裏，指着陳佳玲罵。陳佳玲求助了店長，但對方和稀泥。這番衝突後，陳佳玲提了離職，不久後回到河北邢臺老家，開了家小飯館。
我們接觸到的7位調改後加入永輝的員工，都沒有長久地堅持下去——多因爲感到付出和回報不匹配，選擇了離職，平均工作時間不超過半年。一位在收銀崗工作過的男生提到，他的時薪只有11塊，忙得“和陀螺一樣團團轉”，還要負責這片區域的衛生。地上有垃圾，“一塊地板磚（扣）10元”。他離職後聽同事說，因爲提離職的人太多，得排着隊來。
賣榴蓮的林秋月在永輝待的時間也不長。開業兩個月後，因爲榴蓮廠家承擔不起“包退換”的虧損，直接撤出了永輝。
（爲保護隱私，文中人物均爲化名。）
參考文獻
[1]每日人物：《“胖東來”攻入北京》、《超市界的海底撈，爲什麼走不出河南？》
[2]鏡相工作室：《胖東來學徒「掛科」實錄:抄走的是「愛」，留下的是「債」》
[3]第一財經：《永輝超市關店+預虧，胖東來改造真的有用嗎》
財經：《對話侯毅、裴亮：零售企業該如何轉型？》
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