文 |小外

本文爲深度觀點解讀，僅供交流學習

在中國咖啡市場，星巴克一直是特殊的存在。

多年來靠着高端人設、門店體驗和品牌調性，穩穩佔據國內精品咖啡市場的頭部位置，是大衆認知裏的“中產標配”。

但隨着瑞幸快速擴店、蜜雪冰城下沉收割，國內咖啡賽道內卷加劇，星巴克的傳統優勢不斷被稀釋。

進入2026年，中資控股、行業大佬入局、供應鏈大改、全員成本優化，一系列操作接連落地，搭配八月全網刷屏的改革傳聞，打破了星巴克以往穩紮穩打的經營節奏。

中資主導，星巴克全球徹底放權

所有改革的底層鋪墊，都源於2026年4月完成的星巴克中國零售業務股權交割。這是本次系列調整的核心根基，也是星巴克入華以來最關鍵的一次資本變動。

此次交易後，國內頭部投資機構博裕資本拿下星巴克中國約六成股權，成爲絕對控股股東。

星巴克海外母公司保留剩餘四成股份，僅持有品牌商標和知識產權，不再參與日常經營管理。

本次交易中，星巴克中國零售業務估值達到40億美元，行業測算其整體業務綜合價值突破130億美元。

股權交割完成後，國內近八千餘家星巴克門店將逐步從直營模式轉向特許經營模式，同時星巴克中國業務不再併入全球財務報表。

這意味着星巴克中國徹底告別海外總部的強管控，正式進入中資主導、本土化獨立運營的全新階段，也爲後續所有降本改革、供應鏈調整掃清了決策障礙。

交割前夕的 2026 年 3 月，星巴克在營門店數量爲 7991 家；截至 2026 年 9 月，門店總數小幅突破八千家。

八月改革傳聞刷屏：真假摻雜背後的真實變革訴求

2026年8月，全網傳出星巴克中國即將開啓極致供應鏈改革的消息，各類行業傳聞引發大範圍熱議。

網傳內容涵蓋多個重磅調整：山姆中國原首席採購官張青入職博裕資本，全權接手星巴克中國的運營優化和供應鏈重構。

星巴克各類包材、原料、烘焙、飲品代工全面對接蜜雪冰城、百盛等本土供應鏈體系；通過國產替代和代工改革，整體供應鏈成本降幅可達三成至四成。

除此之外，取消十四薪、精簡全職員工、大幅縮減人力成本的傳聞，也引發了職場圈層的廣泛討論。

針對密集流傳的改革傳聞，星巴克中國官方在2026年8月第一時間公開回應，稱網傳的大規模代工、薪資大幅調整等內容嚴重失實。

但官方並未全盤否定改革，默認了本土化降本、供應鏈優化的核心方向。

這一模糊回應也側面印證，星巴克中國的成本改革絕非空穴來風，只是市場網傳的方案過於極端，真實改革更加溫和、循序漸進。

行業頂級操盤手，專治成本頑疾

本次星巴克本土化改革的核心人物，正是傳聞中入局的張青。

擁有寶潔、麥肯錫、惠而浦、山姆中國的多重從業背景，張青深耕零售供應鏈和選品戰略多年，是國內零售行業公認的成本管控、供應鏈優化頂級專家。

任職山姆中國期間，他主導完成了會員體系升級、極致選品、供應鏈扁平化改造，助力山姆快速崛起，成爲國內高端零售的標杆。

博裕資本引入張青，用意十分明確，就是要解決星巴克中國長期存在的供應鏈臃腫、成本偏高、本土化不足的痛點。

而且博裕資本深耕本土消費零售賽道，在供應鏈資源、本土運營經驗上與星巴克中國的本土化需求高度契合。

雖然星巴克官方否認直接使用蜜雪冰城生產線代工，但在原料採購、包材供應、物流體系等層面，雙方的資源整合、成本聯動已是必然趨勢。

降本不是臨時抱佛腳：六年漸進改革，早已全面落地

很多人誤以爲降本改革是中資入局後的新動作，實則不然，星巴克的精細化省錢布局從2019年就已啓動，只是2026年在中資主導下全面提速。

早在六年前，星巴克就上線線上點單業務，依託數字化工具優化門店運營流程，減少人工服務環節，提升人效的同時降低服務成本。

在物料耗材層面，星巴克逐步優化香草粉、肉桂粉等小衆配料配置，大範圍用紙吸管替換傳統塑料吸管，既貼合可持續發展的政策要求，也有效壓縮了物料採購成本。

門店端的人力改革更爲細緻，通過動態優化員工排班、增加兼職人員佔比、放寬員工着裝標準、縮減制服採購支出等方式，持續降低人力開銷。

門店佈局層面，星巴克推行輕量化開店和千店千面戰略，不再一味追求大店面、高裝修標準。

而是根據商圈、社區、寫字樓的不同場景，打造適配不同客流的小型門店、便民門店，降低單店投入成本，同時拓寬市場覆蓋範圍。

咖啡豆核心供應鏈，核心命脈仍未放權

大衆最關注的咖啡豆供應鏈改革，實則是本次調整中最保守的板塊。

爲適配本土化發展，星巴克中國持續擴大雲南咖啡豆採購規模，加大國產原料的應用比例。

但目前採購總量和行業影響力依舊有限，遠不及雀巢等品牌的本土化供應鏈佈局。

更關鍵的是，咖啡豆採購的核心決策權、豆種篩選、烘焙配方、品控標準，始終牢牢掌握在星巴克全球總部手中。

崑山產業園、雲南原料支持中心等核心供應鏈資產，並未納入2026年的合資交割資產中。

這也意味着，星巴克只會對原料結構做小幅本土化微調，不會徹底放開核心供應鏈，品牌品質的核心話語權仍在海外總部手中，不會出現徹底低端化、大衆化的轉變。

不盲目爆鋪，守住高端基本盤

完成股權改革後，星巴克全球徹底開啓輕資產模式，不再承擔門店運營成本和市場風險，僅通過品牌授權、物料供應穩定收取收益，盈利模式更加輕鬆穩健。

而星巴克中國的擴張策略，也徹底摒棄了瑞幸、蜜雪冰城的激進爆鋪模式。

未來門店佈局將採用雙線策略，一線城市主打碎片化場景滲透，深耕商圈、寫字樓、社區的細分市場；下沉市場適度拓展，引入少量優質區域合作伙伴，但嚴格管控加盟比例和門店標準，杜絕無序擴張。

品牌依舊堅守中產高端體驗的核心定位，刻意和低價連鎖咖啡形成差異化。

雖然官方提出長期兩萬店的發展目標，但並未設置硬性時間節點和考覈KPI，擴張節奏以穩健爲主。

結語

縱觀2026年星巴克中國的全套改革動作，不難看出其核心訴求：

在不顛覆高端品牌調性的前提下，通過本土化運營、供應鏈優化、成本管控，解決盈利壓力，適配國內激烈的市場競爭。

受限於下沉市場點位稀缺、高端體驗與低價模式天然衝突、核心品控未完全本土化等因素，星巴克短時間內無法實現規模化降價、全民普及，也不會變成高度加盟化、物料收割式的連鎖品牌。

國內咖啡市場長期增長空間依舊充足，但賽道競爭愈發激烈，星巴克這場穩中求進的本土化改革，既是自救，也是適配新時代市場的必然選擇。#上頭條 聊熱點#