吳曉波：我們爲什麼要做“青承社”
“生於光下，長成自己的光。”
——青承社的價值主張
文 /吳曉波
先來投個票吧：“如果做一個企業二代的成長型社羣，青傳社，青承社，哪個更好一點？”
那天，一羣90後的二代聚在一起，開始討論和投票。
“青傳是上一輩給到我們，青承是我們主動承接。”
好微妙的差別。
“青承有青橙的諧音，很清新和酷。”
這屬於腦洞大開。
中國的這輪經濟崛起運動，已經快半個世紀了。走到今天，民營企業面臨“三大難”：AI轉型、需求創新和接班傳承。
前兩項，是有規律可循的科學，而接班傳承則被很多人看成是“玄學”。
北京大學光華管理學院做過一份民企傳承的報告，調研者認爲：“未來十年是家族企業交接的高峯期，全國約300萬企業將面臨代際傳承的問題。”
企業傳承不僅僅是一場權力交接的儀式，而更是一次組織能力重構的系統工程。約翰·馬克斯維爾在《領導力21法則》中寫道：“檢驗一位領導者的終極標準是，你離開之後，組織是否依然強大。”
馬克斯維爾的觀察是從父輩的角度給出的，而實際上，古往今來，沒有一對父母最終可以“征服”他們的孩子。傳承的很大難度，來自於傳承者的自我認知以及兩代之間的關係重建。
我第一次接觸到這一課題，是十年前的2016年。那年四月，我帶着300多位企業家赴德國參加漢諾威工業博覽會，團隊裏第一次出現了幾個90後二代的身影。
我發現一個很有趣的景象，這幾個年輕人好像狐狸一樣，能迅速地嗅出同類的氣味。在遊學的那幾天，他們會聚在一起談論到深夜，熱烈、焦慮而同頻。一位90後對我說：“我以爲我碰到的天大的難題，原來他們居然也碰到了。”
他的這個感慨，我在創作《大敗局》時也曾發出過。企業在青春期所遭遇的所有困境和挑戰，帶有極大的共性，成功往往難以複製，而失敗或可避免。人如是，企業如是，傳承亦如是。
一晃十年過去了，當年的那些年輕人有幾位至今還有聯繫，有的接班順利，有的幹得比父輩更出色，也有的困局纏身難以自拔。
也在這些年，企業界的接班事件層出不窮，有些甚至引發了轟動一時的輿論風波。它們看上去各有悲喜，充滿了種種的衝突和戲劇性。
譬如：創始人突然離世，未做妥善遺產安排，家族爭利矛盾如何化解？創一代兄弟創業，二代如何處理與長輩及其子女的關係？
再譬如：長輩控制董事會，二代實際管理企業，如何在重大決策上形成協同？家族指定接班人與職業經理人高管發生激烈的理念衝突，如何取捨解決？
還譬如：二代已經接班十年，經營順利，一代突然試圖更換新接班人，如何解決衝突？女婿接班，婚姻出現裂痕，如何妥善進行相關的職業和利益安排？
在企業界行走，這些困擾幾乎比比皆是，每每讓我意識到傳承的挑戰。把林林總總的“譬如”歸結一下，我發現，難題大抵發生在六個層面：
◎ 接班意願困境；
◎ 代際理念衝突；
◎ 元老團隊阻力；
◎ 股權產權隱患；
◎ 財稅資產風險；
◎ 企業治理難題。
這六個難題似乎符合“木桶原理”：傳承的成敗，取決於最短的那一塊木板，而不是最長的那塊。而這些木板的長短，沒有標準答案，沒有最優解，只有次優解。它們既與制度設計有關，同時也是兩代人理性和感性溝通的結果，在艱難而不無痛苦的拉鋸和磨合中，時間是最不可逆的代價。
每一代人都是時代和環境的產物，你喫你的苦，我喫我的苦，各自承業，獨立發光。
每一代人都覺得自己是獨一無二的。而事實則是，人性的底層並無二致，關鍵在於，自我的認知與溝通的方式與效率。
近年來，在企業調研中，我驚喜地發現，民營企業界已經出現了越來越多的成功的接班案例。我在方太、東鵬、惠達、鄂爾多斯、九牧、安踏等企業看到，有的二代在覈心業務表現出色，有的已完全接過了父輩的接力棒。
其間甘苦得失，已可以作爲當代中國企業傳承的模範和先例。
而在更多的95後乃至00後的年輕二代身上，我更是目睹了新的特徵。他們接受了良好的教育，有更遼闊的世界觀，他們對新的變化更加的敏感，也更敢於嘗試。而同時，新的全球化浪潮和人工智能革命，既對他們提出了挑戰，同時也給予了他們更大的“工具自信”。
青承社是這樣的一個成長性社羣——
◎ 它完全的屬於民營企業二代，“生於光下，長成自己的光”，這是青承社的核心價值主張；
◎ 它不是一個“單向教育”的平臺，而是自我學習、同輩互動、攜手向上的社羣；
◎ 它以城市爲單位，組建學習型自組織，通過遊學參訪、主題研討和日常交際。讓年輕二代在他們最重要的青春生命階段，擁有比黃金更珍貴的友誼；
◎ 它將圍繞傳承難題，引入專家資源，創造代際溝通的場景，實現組織的迭代和接班的順利。
湯因比在《歷史研究》中寫道：“對一次挑戰做出了成功應戰的創造性的少數人，需經過一種精神上的重生，使自己有資格應對下一次、再下一次的挑戰。”
所謂“精神上的重生”，既是一代人的自我進化，同時更是兩代人的共同進步和價值傳承。
今天，青承社正式啓航，歡迎你的加入。
作者|吳曉波
主編|何夢飛
圖源|VCG
