深度對話沐瞳前CEO袁菁：財務自由後，我真的沒「躺平」
距離我們上一次和沐瞳聯合創始人&前CEO袁菁（Justin）對話，已經過去整整一年了。
離開沐瞳之後，他二次創業，成立了派絡特這家公司。很多人可能以爲，他們會風風火火地開始搞大項目，但現實卻很出人意料——派絡特的第一款產品《女吊》，是相當小衆的恐怖題材；除了作爲基本面的出海手遊研發、發行之外，公司的投資方向不算主流，主要面向一些Steam產品和團隊。
而袁菁本人，平時也並不追求每天坐班式的管理方式，而是時常去做自己感興趣的事，還做起了播客欄目。他告訴我們，希望工作能夠爲自己的生活方式服務。
聽到這兒，你可能會有點疑惑——這位財務自由的大佬是不是躺平了？別急別急，在和葡萄君的對話中，他對這些狀態做了詳細的解釋。
袁菁提到，這種看似鬆散的經營方式，其實源於他想清楚了自己創業的目的：他不想爲了「成功」去強行擔上負擔，他想拼盡全力，用更大的自由去做喜歡的事。
此外，他還分享了很多有趣的理念，比如他爲什麼選擇在商業合作中保持善良，以及那些看似無用的事情，爲什麼反而能對抗內卷……在當下焦慮是常態的行業裏，這些分享或許會對很多人有所啓發。
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以下是經過整理的對話內容（由於是相對隨意的聊天對話，部分口語化表述不一定準確，但儘量保留了生動表達）：
01
讓工作，
「爲自己的生活方式服務」
葡萄君：距離我們上次聊已經過了一年，你現在的工作狀態是什麼樣的？
袁菁：公司需要我，我就去，有時也遠程開會；如果不需要我，我會去感受自己的生活——出去旅遊、見人、做感興趣的事。
葡萄君：這麼鬆弛？同事們能接受嗎？
袁菁：我更希望的，是團隊在一線真正成長，我做的則是把邊界劃清：誰負責、對什麼結果負責、到哪個節點必須對齊——這樣團隊有空間，組織也不會失控。
面試時，很多人就會來我家裏看看，我會展示我真實的生活狀態和工作節奏，也會說明我爲什麼這麼做——我希望每個人都能保有自己的生活方式，所以更想在一開始，就把「真實狀態」攤開。基本每個核心同事，都是在知道的前提下加入的。
葡萄君：有人不接受嗎？
袁菁：也有，大家通常會疑惑，問我是什麼邏輯。
我的考慮是：如果派絡特有一個成功的標準，那應該是什麼？超越沐瞳嗎？
葡萄君：那也太難了。
袁菁：對吧？或者說，我們要爲此付出什麼呢？我不想爲了成功，去強行擔負一些不可持續、會透支狀態的事。
所以在確認商業可行性之外，我的第一目的，是按我想要的生活方式，長期把這家企業做下去。因爲二次創業這件事，我想再持續很多很多年。
葡萄君：你是怎麼過渡到這種心態的？從離開沐瞳時，你就調整過來了嗎？
袁菁：現在應該已經不是什麼祕密了，我是被動從沐瞳離開的。但好在併購的那一刻，我就把自己定位成了一個職業經理人，我要對股東負責，隨時接受變動。所以大概花了一個月不到的時間，我就把狀態調整過來了。
葡萄君：但沐瞳對你的烙印太深了，真的那麼容易放下嗎？
袁菁：雖然有點在意料之外，但我認爲有些事情遲早會發生。這就像嫁女兒一樣，你生了這個孩子，但她現在已經成人了，有了自己的生活，你就要放手。你要接受她不是你的，她是個獨立的個體。
如果是說情緒方面，我在過渡期更多的是感受到員工給我的心理能量。
在最後那幾個月，每個部門非常密集地跟我喫飯。每次打開飛書，可能每隔一兩天就有人丟一段文字給我，說當年面試的時候怎麼樣怎麼樣，或者我在什麼場景下鼓勵了他們。那一刻我才發現，原來我帶的這些年輕人都長大了，他們不僅認可那些價值觀，還能反過來給我力量。
葡萄君：那時你會哭嗎？
袁菁：會，我是個愛哭鬼，惹我哭很簡單。開高管會的時候容易哭，跟大家喫飯的時候也會哭。
不過我覺得，哭泣是真實、自然的情感表達。我也真心接納這樣的自己，並且喜歡自己。
葡萄君：切換狀態後，你平時會做哪些具體工作？
袁菁：拿《女吊》來說，前期我們做了一些市場分析，決定要做一款恐怖題材、雙人合作的Steam遊戲，我定了預算之後，就是製作人能不能做、想不想做的問題了。
在這之後，我的工作無非是：劃分關鍵節點、確認階段性預期；據此做資源支持與後續投入的決策；執行推進，由組織內的管理者和機制承接，所以我不需要天天陷在細節裏。
葡萄君：你們有什麼特別的制度設計嗎？
袁菁：其實主要就是上面跟你分享的那些，沒有其他特別的——因爲我的身份是 Pilot 的 CEO，不是單個項目的製作人。
葡萄君：這麼做，會不會讓外界覺得你在躺平？
袁菁：我之所以這麼做，骨子裏是因爲我想清楚了一件事：我的特性，就是更適合把創作空間和主導權讓給想表達的人。所以我們吸引的，也是那些想要擁有空間的製作人和團隊。
很多人瞭解我這一點，就不會覺得我在躺平。
葡萄君：那反過來呢？如果你的員工想和你一樣輕鬆，你能不能接受？
袁菁：其實我的需求也不是輕鬆，是過自己想過的生活，而且我是在用盡全力地去過這種生活。
你也知道，在遊戲行業有太多人年少成名，而我算是中老年成功——我2002年加入行業，到現在工作24年還在一線，算不上輕鬆。
葡萄君：你現在還在一線嗎？
袁菁：應該算。我會出差和各種製作人、潛在的合作伙伴見面，去年還去參加了北歐遊戲展（Nordic Game）。所以與其說輕鬆，不如說我是在和上一段創業生活切割之後，給了自己更大的自由。
葡萄君：所以拼盡全力纔是你希望和同事統一的價值觀？
袁菁：是的，我們也知道這個行業很卷，所以至少我們要看到大家真的熱愛這件事、有想表達的內容，才能放心地給到空間，支持大家做事。
在底層邏輯上，我們沒有任何一刻忽視商業競爭的殘酷性。你也知道沐瞳是什麼樣的——它本身就很務實、理性，這一直是我們比較在意的特質。
只不過我也想讓大家看到，我們不止是商人，在生活裏也是個完整的人。所以我纔會做播客，我的節目名就叫《Just ing》，也就是活在當下的意思。
02
面對人性，
要善意合作、以牙還牙
葡萄君：現在派絡特都有哪些業務？
袁菁：是的。我們有基金，有自研和負責發行的Steam項目，也有自研和發行的出海手遊項目。
做一家公司，一方面是商業上要有自己的好產品，讓團隊能迭代下去，另一方面是需要有穩定的現金流。出海手遊這塊就是我們長期的基本面，要從零開始一直做下去。
但我也沒有預期，說這一兩年就一定要成功。我們還是希望有項目、團隊能在一些細分賽道站穩腳跟，再去尋求突破。
葡萄君：和上次你說的一樣，該做的都做了啊。
袁菁：是的，但我們會控制規模。目前公司有大幾十號人，中長期可能就只會到100人左右。
葡萄君：不常在公司的前提下，你怎麼確保項目是不是在正常推進？怎麼確定同事是不是在騙你？
袁菁：我們從來都沒這樣想過，沐瞳也一樣。當然，我們也會用錯人，但既然我招進來這個人，就已經通過了價值觀考覈，已經相信了他。
而且你說騙的事，這應該屬於一種內心的評判。在理性上，公司首先會有客觀的制度。比如我們立項、分配預算，會一開始就明確告訴你，要對每個階段的目標負責，而不是試圖拿信息差去博弈。
葡萄君：現在的行業裏，老闆和員工之間的博弈其實不少見，騙人的情況也有。有個經典的投資問題就是：如果有人想騙你的100萬，他怎麼做纔有可能得逞？
袁菁：我不關心，也不太理解這個問題的意義是什麼。我反而覺得，我們不應該老是談論人性。換句話說，東西沒有做出來，你憑什麼認爲他是在騙你？
有句話叫論跡不論心，我對人的看法，就是不要輕易去給人下定義。如果老闆總是糾結是不是被騙了，那其實應該思考一下，你的決策方式是否出現了問題。
葡萄君：聽起來你還是比較善良。那你有被傷害過嗎？會覺得是自己的問題嗎？
袁菁：肯定是有過的，但我比較信芒格。芒格說過，人最需要避免陷入兩種情緒：嫉妒和自憐。人受傷害之後就很容易自憐，覺得這世界真壞，我是受害者之類的。
但這對我沒什麼意義，因爲我能去改變和影響的始終是自己——如果你覺得被傷害了，要做的是反推過往哪個決策導致了這個傷害，去面向未來建設就好了。
換個角度說，某個項目失敗了，你要歸因爲製作人傷害了你嗎？這個失敗取決於成功率和很多因素，但傷害的主體是人，這背後就是我們解讀方式的不同了。
葡萄君：可能是我對人性質疑太深了……
袁菁：這也不止是人性的問題，面對商業性，怎麼談合作、用機制管理，其實是件非常複雜的事。
在這方面，我也有一些動搖，這半年和很多朋友都討論過，最終找到一個模型，叫人與人之間要「善意合作，以牙還牙」。
葡萄君：什麼意思？
袁菁：有個視頻裏是這麼講的：我與合作伙伴各自付出了努力後，創造出了6份利益，那麼按善意合作的結果，事後應該每人分到3份；
但有一種惡人，他偏偏要獨吞5份，結果讓系統產生了衰減，另一個人可能連1份都分不到；
第三種情況，則是兩個惡人都想吞併對方，結果都沒成功，合作就掰了。
在這個模型下，有的人會選擇永遠善良，有的人永遠作惡，也有人優先善良，但遇到不善良的人就選擇一段時間不合作，經過考察期再考慮再次合作。那個視頻主用計算機模擬演化，推算出了這羣人的利益得分。
葡萄君：於是保持善意合作+以牙還牙的人羣，最後得了最高分？
袁菁：對，我們當時還開玩笑，說劉備就是這種邏輯。我認爲這是一種不錯的合作模型思想。從商業角度來說，善良這件事應該是有商業原則的。
段永平說過一些類似的思想，也很讓我印象深刻，比如他說「有借有還就是本分，再借不難其實是功利。當你不再想着再借不難時，你就真的本分了」。
03
更關注系統的成長，
而不是目標
葡萄君：在合作邏輯之外，你們現在的投資邏輯是什麼？爲什麼投PC、Steam產品更多？
袁菁：我們選製作人和選賽道方向的理念基本一致。投PC、Steam產品，首先是因爲用戶有訴求，中國文化的表達在買斷制遊戲裏有很大的增長空間；
其次，這類產品更多是製作人想要表達的內容，這就不容易變成命題作文；
最後，這類產品的商業形態，註定它不太可能是一個暴擊就變成超額利潤，這種情況更需要團隊本身注意成本、有所擔保，那就很適合投資。
葡萄君：對這類團隊或人，你心裏有一個完美畫像嗎？
袁菁：像海外那種3A商業模式太貴了，如果做不出新意，哪怕是做年貨產品也有很大挑戰。反而是那些受過中國遊戲製作訓練、能力不錯，願意另起爐竈的年輕人，用更先進的工具、更小的團隊去做，我會非常看好。
具體來說，這種人有三個特點：第一，有過成建制的團隊能力，或者被大廠培養過；第二，本身熱愛內容遊戲，有自己成熟的表達；第三，想清楚了不用大廠那種人海戰術的管線來做遊戲。
像是《33號遠征隊》的團隊，就是從育碧出來，一羣年輕人一點一點做起來的，資金規模也比較可控。
葡萄君：這基本就是胡宗騏（《女吊》製作人）的畫像了嘛。
袁菁：對，我們很願意支持這樣的同學。
葡萄君：在投資或項目上，你有沒有一個量化的預期成功率？
袁菁：以前在沐瞳時，我們會算單個項目的ROI，看每個階段的數據是不是 ok 的，現在也是一樣的標準。
科學來說，長期類似於這個邏輯：你只要能跑贏通脹或存款利率，那就沒問題。
葡萄君：換句話說，只要公司能合理運作、掙到錢，你就不在乎掙多掙少？
袁菁：我肯定在乎。如果不賺錢，還說自己商業上有追求，那是耍流氓。
只不過我們選擇的競爭策略，就是放緩節奏，去換取長期利益。一個產品可能看不到10年、20年的週期，但公司的競爭力一定是看10年~20年。
葡萄君：你這種心態和以前區別大嗎？在沐瞳時，你應該是更想證明自己的成功？
袁菁：沒有特別大的區別，但在沐瞳時我更像個大家長，什麼都要管，伴隨着很多擔憂和責任感；而現在做派絡特，我會把成長的機會、判斷的權利更多地分給別人。
不過人是有肌肉記憶的。比如公司進展不順利，或者遇到問題，我還是會自我反省或追責——是不是我來少了？是不是我幹得不好？
葡萄君：那你怎麼應對這種焦慮？
袁菁：這就要看你的權力是不是真的下放了。如果被授權的人有做事意願，認可我信任他，我也覺得在他身上交學費對公司未來有價值，我就授權。
如果你沒有真正地授權，人又不在，那就是耍流氓。
葡萄君：現在的你，是不是更在乎人的感受和成長？我記得你說過，你想做一個組織型CEO。
袁菁：我現在關注的是系統。之前看納瓦爾（硅谷知名投資人、思想家）的播客時，他有一句話和我的想法很像：「要關注系統的成長，而不是目標」。
葡萄君：怎麼理解？
袁菁：在一個無限遊戲裏，目標只是一個階段性的驗證。爲了完成一個目標，你可能要犧牲和負擔很多東西，但系統是持續成長的，所以它高於目標。
對我來說，這個系統就是我個人的認知、我的生活，再到我的工作，現在它們已經完全融爲一體了，做派絡特、做播客，都是我把這些想法和方法更清晰地表達出來的一種方式。
04
做一些無用的事情，
挺好
葡萄君：這第二次創業，你覺得跟第一次相比差別大嗎？
袁菁：不大，心裏反而更有底了。因爲團隊、項目、公司都在建立，我需要的夥伴基本也加入得差不多了，過去一年我很開心。
葡萄君：你覺得自己將來會遇到一件很興奮的事，然後選擇親自下場去做嗎？
袁菁：我現在正在做興奮的事情，就是人和組織。
另外，我是這麼理解興奮的——這是一種階段性或某個節點的狀態，但人總體相對幸福的狀態應該是平靜。所以興奮不應該是個常規狀態，如果你一直興奮，等到有一天不興奮了，就會很難受、失落。
所以我現在不追求長期的興奮，而是追求平靜中有一些興奮和喜悅。
葡萄君：但在現在的遊戲行業裏，能足夠平靜的人還真不多。很多老闆甚至跟我說，他們現在喜歡和AI聊來解決焦慮，把它當成免費的心理諮詢師。
袁菁：我跟你說，前兩天我還看到一個恐怖的東西……也不是恐怖，是一個讓我有些自省的分享，說中國企業家的平均壽命是49歲。
葡萄君：那你這有點接近了……
袁菁：所以說我要反省……我差點把這個做成圖貼到辦公室牆上。
不過我也觀察到，我身邊的一些老闆朋友明顯開始關注自我了。以前聊起來，他們都是關注業務更多。
葡萄君：你覺得原因是什麼？
袁菁：可能是因爲過往20年，無論是因爲手遊還是出海，整個中國遊戲行業的增長都非常快，大家會有動力去獲得更大的增長。但這兩年很明顯有些慢下來了，大家或多或少都在思考生活是什麼樣。
如果老闆能關注生活，對公司來說其實是好事，因爲他的狀態也能影響這個公司的人關注什麼。
葡萄君：你能做到這麼極致，應該也是因爲你獲得財務自由算是很早了。
袁菁：可能還是運氣好吧。在過去10年，我參與創立了一家公司，把它賣掉，然後又從這家公司退休。這個過程可能別人需要走20年，但我算是用10年走完了。
葡萄君：你覺得再過5-10年，大家都會像你這樣做嗎？在米哈遊最成功的時候，很多人覺得老闆要在一線當製作人，要特別努力，公司才能做到最好。但現在你發現，其實並不需要做到這一切？
袁菁：不不不，這個世界是多元的，遊戲行業更是如此。我沒法教大家怎麼去做公司，也不覺得這件事能被推廣——比如我用的是自己的錢，但一個初創團隊說要這樣，誰會去給它投錢？
我只能展示自己想做的，去試試如果不這麼做，有沒有另一條路可走。
葡萄君：這一年你見了這麼多人，在他們身上有感受到什麼共識或困惑嗎？
袁菁：我見的很多人，身上都一定有一種我所想要驗證，或者想要成就的東西；但他們同時又缺些什麼，比如資金。我看到很多的是，他們需要被看見、被理解、被「連接」。
連接這個詞，是我最近半年聽到的一個高頻詞，以前我都沒什麼覺悟，但現在覺得挺有價值的。
葡萄君：什麼意思？
袁菁：前陣子我和一家影視公司的老闆聊天，我問他怎麼看內容的好壞，他說內容其實沒有絕對的好壞，就看受衆是誰。
這就是連接的價值。如果你能用高效、商業成立的方式，把創作者想表達的東西，連接到對那個東西感興趣的用戶，這就是一件很好的事情，也是我們想做的事情。連接的人多了之後，或許就成了產業或社會，這都很寶貴。
葡萄君：在過去的一年裏，有什麼讓你印象比較深刻的內容嗎？我記得之前你提到過《蘇丹的遊戲》。
袁菁：我是手殘黨，所以很多品類都被我排除掉了。可能有點凡爾賽，但對我來說，很多策略遊戲不如在現實中做公司更有樂趣。但如果是像《蘇丹的遊戲》這樣的遊戲，有多元的劇情走向，也有動人的、出人意料的故事，而且反饋又很快，那我就會很沉迷。這種遊戲我現在能找到的不多。
怎麼說呢，人生也好，做公司也好，我更願意把它們理解成一套在不斷迭代的機制，這個過程本身就很有樂趣。但別人的故事，別人的內容，這些是超脫你人生範圍的。包括前一陣子，我還看了童漠男的脫口秀專場《尋找王醫生》。
葡萄君：這個很有意思，在沐瞳時你把強規則競技遊戲做得那麼成功，但你自己似乎是個高強度的內容消費者。
袁菁：對，我的興趣很廣泛，影視劇、脫口秀、體育賽事……最近我就在看《怪奇物語》第五季，還打算在家裏找朋友們做一個4小時的觀影會，一口氣把6-8集全看了，看完大家再一起喫飯聊天。
《怪奇物語》第五季劇照
葡萄君：像你這麼興趣廣泛的老闆，好像還真不多見。
袁菁：這一點我也反思過，我現在覺得，做一些「無用」的事情挺好的。
我骨子裏是反捲的。什麼叫卷？就是大家都在同一個方向去競爭。但無用的事情——比如看劇、看球，會帶來很多觀察，激發想象力，讓你擁有很多和別人不同的東西，甚至帶來更好的機會。
比如當年沐瞳做電競聯賽，在一定程度上也是因爲我喜歡英超，喜歡NBA，受到了這方面的一些啓發。我從1996年開始就是阿森納粉絲，一直到現在。2018年，我還去俄羅斯看了世界盃決賽，去倫敦看了阿森納的德比。今年阿森納應該奪冠了，再不奪冠我就受不了了。
葡萄君：你有想過把阿森納買下來嗎？
袁菁：那要幾十億英鎊，我還沒那麼有錢。不過很多東西想象過，就會覺得自己爽過了。
