在需求結構分化、供給端迭代加快、市場環境複雜多變的背景下，酒店業正經歷從規模擴張邁向價值深挖的關鍵階段。“迎風破局”成爲業內頗有分量的熱詞。本期集中呈現3位不同類型酒店集團管理者的思考與判斷，既有對資產模式與下沉市場的審慎權衡，也有對入境遊與出海路徑的系統梳理，還有對拉動度假消費、提升情緒價值的實踐總結。他們的討論指向同一個行業命題——在我國經濟長期向好的態勢中，酒店業如何用更穩健、更專業的能力做好市場。

談市場結構、談入境遊紅利、談出海之道——新週期錨定提質增效

“一定是‘迴歸本質’。”在總結過去一年時，有業者用“一半是海水，一半是火焰”來形容，也有人將“分化” 作爲關鍵詞，而對於錦江酒店（中國區）首席執行官王偉來說最深的感悟是，越是在複雜的市場環境下，企業越是要沉下心，去除浮華，迴歸本質，並在此基礎上構建能力和價值。唯有如此才能行穩致遠。

“過去一年，大家談論最多的詞是‘卷’，這或許是中國酒店業處在重構與變革當中的一種外在表現。”王偉分析。

從行業發展趨勢來看，酒店業結構化轉型已經進入加速區間，消費需求轉向體驗與情感共鳴的深度追求，產品供給走向個性化與場景化的雙向創造，行業的增長邏輯也從規模擴張轉向質量提升。

揚州瘦西湖麗芮酒店爲客人營造溫馨氛圍受訪者供圖

2026年是“十五五”開局之年，旅遊住宿業高質量發展被置於重要位置。在王偉看來，新的發展模式下，新需求的挖掘，新產品的打造，新市場的拓展，都將成爲酒店業的破局機遇。

如何把握市場變化帶來的機遇？

“新週期下，我們在內部達成高度共識，堅定迴歸服務本質——把消費者體驗做好，並保持戰略定力，不把追求規模和速度放在第一位，而是提質增效，確保新開酒店和在營酒店能帶來真正長久的收益。”王偉說。錦江酒店（中國區）計劃以一系列創新舉措，去夯實未來增長底盤。比如，變革組織讓效率紮根市場，聚焦品牌讓產品結構更穩，強化直連推動自有渠道建設，通過數字化轉型推動各項業務提質增效。

對此，她特意提到了一點，酒店集團需要從“品牌驅動型”轉向“能力平臺型”的架構，在做強做優品牌的基礎上，不斷優化資產管理、數字化與會員、投資及供應鏈等核心平臺，提高一線的響應速度與規模效率。

“必須從消費者真實需求出發，落地到產品和服務設計上，才能切實提升客戶滿意度，夯實市場根基。”王偉認爲，這是對酒店集團最核心的要求。她的經驗是讓區域一線團隊在業務拓展和客戶服務中扮演“先鋒隊”角色。“做強一線，讓離客戶最近的人有更大的決策權，仍是我們今年組織管理不斷優化的重要方向。”

想要持續優化消費者體驗，加強與會員的深層次連接尤爲重要。“新的一年，我們希望與更廣泛的、跨年齡段的消費羣體建立深度聯繫，高效洞察他們的需求、提供精細化服務。同時，通過‘酒店+X’的跨界聯動，以及‘錦江薈帶你看LIVE’等會員專屬權益IP活動，持續爲錦江薈會員打造差異化體驗，並不斷豐富其內涵。”在王偉看來，基於會員的信任與復購讓直銷渠道盈利能力不斷提升是酒店集團的核心競爭力之一。

抓住入境遊紅利要做好哪幾件事？

剛剛過去的元旦假期，得益於免籤政策、國際航線增開等多重利好，入境遊市場迎來開門紅。以上海外灘錦江都城新城飯店爲例，其在跨年夜迎來了大批來自韓國、俄羅斯、泰國、越南等國家和地區的客人，外賓佔比達到67%。

政策紅利催熱多元化消費，我國入境遊正邁入量質並升的新階段，有望釋放更多潛力。

在王偉看來，2026年，無論是細分客羣的拓展還是消費場景的豐富，都值得期待。而酒店想要獲取更多市場紅利，就需要在營銷觸達和服務滿足上，向內夯實基礎、向外拓展價值。

這方面有不少事值得做細。例如，酒店以“產品+品牌”爲核心，打造更多符合市場需求的產品與服務，通過文化融合與科技賦能，精準匹配入境的度假遊客、商務旅客等多元客羣的消費偏好，提升差異化競爭力。此外，加強與景區、大小交通等業態合作，打造“交通+旅遊+酒店”等一站式便捷打包產品，將會成爲加分項。當然，酒店首先要重點關注支付、語言、特殊飲食安排等方面，設法提升外賓遊中國的體驗。同時，加強與國際OTA平臺合作，並在全球跨區域社交媒體平臺“種草”，提升海外曝光率。

走向“世界舞臺”中心需要哪些佈局？

“中國酒店出海，並非簡單意義上的‘從紅海到藍海’，更像是一次產業結構升級的機遇。”王偉判斷，2026年，業界有可能會看到一波更理性、更有準備的“出海”運作潮，但這不是全面鋪開，而是集中在具備品牌力、運營能力和有組織韌性的企業身上。

“現在中國酒店出海的底氣越來越足了。”她分析了兩個方面的因素：其一，中國持續高水平的對外開放，使不少國內企業走出去發展，由此帶來的跨境商旅及長期駐外需求值得關注。這類客羣對安全、穩定、標準化的住宿產品有着明確需求，爲中國酒店品牌在海外發展提供了現實而持續的市場基礎。

其二，經過多年發展，中國酒店業在品牌建設、產品標準化、數字化系統構建、供應鏈整合以及規模化運營方面，已經形成了相對成熟的能力，這些能力不僅能服務好國內市場，也能對接海外市場，對當地酒店市場的供給形成補充。

自2024年年底啓動規模化出海佈局以來，錦江酒店（中國區）目前已在馬來西亞、印度尼西亞、老撾等東南亞核心市場搭建起多元海外合作網絡，累計簽約13個酒店項目。錦江酒店（中國區）的出海是“協同作戰”——聯動會員體系、供應鏈資源及錦江旅遊業務形成“組合拳”，爲海外項目提供從客源、物資到體驗延伸的全鏈路支持。

王偉分析，從目前出海企業在海外市場落地情況來看，真正的機遇並不來自單點項目，而來自系統化能力——包括品牌、數字化、供應鏈和組織管理的整體輸出。同時，國際化也要求中國酒店充分尊重不同國家在文化、法律和用工方面的差異，堅持本地化運營，而不是簡單複製中國經驗。

2026年，出海不再是一個短期追逐的風口，而是一項需要持續投入、持續迭代的長期工程。“整體來看，中國酒店品牌想要贏得全球客人的認可，靠的不是速度，而是專業、穩健與時間。”王偉如是說。

談輕資產、談商旅、談下沉市場——用更適合的方式做市場

在需求結構加速分化、供給端持續調整的背景下，酒店行業正站在新一輪週期的關鍵節點——資產模式如何運作、客源結構如何重構、增量市場如何打開，成爲擺在酒店人面前的現實課題。圍繞這些問題，首旅酒店集團總經理孫堅從輕資產轉型、商旅與度假融合，以及下沉市場佈局等維度，對2026年的行業走勢進行了分析。在他看來，行業真正需要的是長期主義，用更適合自身能力的方式去做市場。

做輕資產，要把“能力賬”算清楚

通過輸出品牌、運營管理和IT系統吸引業主加盟，以較少資本撬動更大市場規模，已成爲酒店集團規模化發展的主流路徑。即將私有化的文華東方正在加速剝離重資產便是其中一個例子。現在越來越多酒店集團採取加盟和特許經營爲主、直營爲輔的策略，但“開一店，成一店”始終考驗着企業實力。

在建國璞隱酒店品茗的賓客受訪者供圖

當“輕資產轉型”處於集團化發展的核心位置，這個過程企業應該做好哪些功課？

“我們首先需要明確，輕資產和重資產在大的商業體系中是共生並存的，都需要有人來做。酒店資產已不再是房地產的簡單配套，而是在專業市場環境中尋求價值最大化的獨立標的。”孫堅一語中的。

“現在有些企業對輕資產的理解有些理想化，認爲只要有牌子、有幾家樣板店就能做加盟，這種想法在當前的市場環境下很難行得通。”孫堅認爲，輕資產運營的核心在於“賦能”，這種能力並非無本之木，而是建立在深厚的專業功底之上。對於管理方而言，必須能夠爲業主提供一套完整的、可驗證的閉環系統：從產品的研發迭代，到籌建期的標準管控，再到運營期的成熟服務，最後必須落到投資回報的財務賬單上。如果不能爲合作伙伴創造價值，很難有人買單。

在孫堅看來，有3項基本功是需要做好的，其一是持續的產品力，確保產品具備持久的審美力與耐用性；其二是高效的運營力，能夠將複雜的管理標準轉化爲可落地、可衡量的服務細節；其三是深度數字化，利用技術手段實現降本增效，提升抗風險的能力。在2026年，對於大多數酒店集團來說，這些能力還有進一步提升的空間。

強調融合，市場邊界正在模糊

剛剛過去的元旦假期，多個休閒旅遊目的地酒店保持高入住率，反映出度假需求的韌性。過去一年，酒旅企業發佈的新品類、切入的新場景，反映出一個趨勢——更多資金和注意力持續向休閒旅遊賽道聚集。但也有一個現實問題擺在多數酒店人面前，由於商務、會議市場的恢復力度並沒有預期中那麼理想，酒店經營依然承壓。

對於企業來說，一定要等到商務市場有更大起色，才能緩解當下面臨的經營壓力嗎？

“如果我們把一週的時間劃分爲5天工作與2天休息，商務基礎自然是行業的基本盤。”孫堅分析，但這並不意味着商務出行與休閒旅遊是割裂的。2026年的消費特徵顯示，即便是一次純粹的差旅，客人對空間審美的要求、對社交場景的渴望也愈發趨向生活化。他們不再滿足於“功能性地睡一晚”，而是追求一種能帶來情緒價值和生活質感的住宿體驗。

另外，隨着春假、秋假、雪假等假期的增多，人們休閒時間出現結構性調整也是一個趨勢，這也直接推動酒店產品從過去高度區隔的商務、會議和休閒度假模式，走向更加融合的狀態。

孫堅認爲，未來酒店的明星產品一定是混合型的。這種“混合”體現在調性的生活化、功能的多元化以及服務的個性化上。因此，如何在運營當中讓消費者對酒店所推出的產品“有感覺”，需要酒店方從底層邏輯上改變工作方式，從簡單的流程管理轉向場景驅動的情緒管理。

下沉市場，比快更重要的是方法

較低的連鎖化率、穩定的人口基數與持續增長的消費升級需求，共同推動下沉市場這一潛力領域成爲行業關注的增量空間。然而，這一市場並非一片可以輕易收割的肥沃草原，其複雜的生態環境考驗着每一個進場者的耐心與智慧。

接下來，下沉市場的機遇一定會高於一、二線城市嗎？

“是否深耕下沉市場，取決於企業自身的規模、定位和能力。”孫堅認爲，企業的戰略選擇必須基於自身稟賦。對於全國性酒店集團來說，全線佈局、深耕下沉是必然選擇；但對於區域性或主題性酒店品牌來講，在某一領域精耕細作或許更爲重要，需要根據這一領域的情況，選擇主攻的市場。

“當前行業出現的所謂‘內卷’，本質上是標準供給、一致性供給過剩的結果。”孫堅分析，當下市場處於“從有到好”的階段，不再需要千篇一律的複製品，而是需要能夠真正紮根市場、踏實運營的品牌。在這個階段，精耕細作的長期主義顯得格外重要。

另外，拓展下沉市場的一大挑戰在“人”。四五線城市難以直接匹配一線城市的專業人才，而簡單輸送又會給酒店帶來成本壓力。孫堅認爲，這就考驗酒店集團是否有能力，通過“輕”管理方式，優先在三四五線城市測試市場反饋與管理特點，在形成明確的盈利模型和管理邏輯後，再進行產品的全面鋪開。這不僅能爲企業後續大規模進入儲備人才，更能在實戰中尋找最理性的成本收益平衡點。

在市場波動中，真正決定企業走多遠的，依然是產品的創新力、服務的堅持力，以及把每一家酒店踏踏實實經營好的基本功。這樣企業才能更加務實、更有底氣。

談度假市場、談情緒價值、談國際化運作——激活增量向體驗場景跨越

在旅遊消費持續復甦的背景下，度假酒店率先感受到市場回暖的溫度。與以往不同的是，這一輪復甦並非簡單回到“住得滿、賣得快”的老路徑，而是更多指向體驗升級與價值重構。在復星旅文聯席總裁、Club Med地中海俱樂部全球副首席執行官兼中國區首席執行官徐秉璸看來，中國度假市場正在進入一個更加理性、也更注重精神獲得感的階段。

從“住一晚”到“過幾天生活”

元旦假期，Club Med地中海俱樂部中國市場整體營業額較去年同期上漲14%。3家滑雪度假村（長白山、北大湖、亞布力）在跨年夜及元旦當天均爲滿房。這組數據，爲度假市場的活躍度提供了直觀註腳。

在總結開門紅的數據時，業界也有一個共識，大衆的消費行爲呈現出明顯的“理性與感性並存”特徵。在財務決策上，他們表現出審慎的態度；而在體驗追求上，他們又不吝投入。這種看似矛盾的選擇，本質上是他們對“有限時間價值最大化”的追求。

冰雪世界中的Club Med地中海俱樂部北大湖度假區受訪者供圖

在徐秉璸看來，中國度假市場正從“功能性住宿”轉向“深度體驗型生活場景”，品質化、情感化、可持續化將成爲這個賽道的關鍵因素。不同客羣的需求分化日益清晰——中產家庭度假需求逐步常態化，年輕人更偏好高頻、短途的“微度假”，銀髮羣體對康養旅居的關注度明顯提升。無論哪一類消費者對產品精細化的要求都在提高。

“這些變化推動市場加速細分，也倒逼產品持續創新。”徐秉璸發現，高端市場強調私密性、自然屬性和在地文化深度，大衆市場則更看重高性價比和一站式體驗。從自然探索、文化體驗到健康療愈，已經成爲酒店度假產品吸引客人的基礎配置。同時，技術與可持續理念的融入，也逐漸成爲品牌差異化的重要變量。

以“國際視野”講述“中國故事”

隨着簽證便利化政策落地和全球旅遊復甦，入境遊成爲行業關注的新增量。徐秉璸向記者分享了一組數據，2025年Club Med中國區入境遊收入超過千萬歐元，同比增長逾53%；全年接待入境客人超過1.5萬人次，同比增長50%。在他看來，這一增長並非偶然，而是國際化運作長期積累的結果。

Club Med在全球40多個國家和地區設有辦公室，並形成了成熟的會員網絡和跨區域運營體系。通過全球會員權益的互通，更多國際客源被吸引來到中國市場，在這裏度過別樣的度假時光。

以麗江度假村爲例，它已成爲許多國際賓客心中的“首選目的地”。“麗江度假村的走紅不僅在於自然景觀優勢，更在於我們圍繞當地文化所設計的沉浸式體驗——探祕白沙古鎮、學習東巴文字、繪製白沙壁畫。這類可參與、可感知的內容，讓文化不再停留在展示層面，而成爲跨文化交流的媒介。”徐秉璸說。

徐秉璸認爲，對於一個佈局全球的度假品牌來說，國際化也體現在團隊服務上。來自110多個國家和地區的快樂管家G.O，既是服務者，也是文化溝通者。他們將中國故事轉化爲全球客人易於理解和能夠產生共鳴的體驗。此外，Club Med正與多個歐洲國家及東南亞國家的旅遊部門積極合作，在全球範圍內系統性地推廣中國旅遊目的地。

讓“情緒供給”精準落地

2025年，一種被戲稱爲“窩囊遊”的旅遊方式火遍全網，這個“低強度、高情緒價值”的玩法受到追捧。這一變化對度假產品提出了新的命題：如何放大客人的情緒回報。

針對這一趨勢，地中海俱樂部在產品設計上提出了“分齡化”與“場景化”的策略。徐秉璸介紹，對於親子家庭，Club Med提供全年齡段託管服務，解放家長的同時，爲孩子打造社交場景；針對年輕羣體，則利用豐富的運動項目和帶有社交屬性的活動設計，打造“社交媒體友好型”場景；而對於銀髮族，“金色時光俱樂部”推出的太極、八段錦等活動，能滿足他們的康養需求。這樣一來，每一個代際的客人都能獲得想要的情緒價值。

採訪中，徐秉璸提到了“情緒共創”的重要性。“在冰雪度假等專業領域，這種情緒聯結尤爲明顯。”他舉例，很多滑雪愛好者每年回到地中海俱樂部的滑雪度假村，不僅是爲了技能進階，更是爲了尋找一種“儀式感”。他們喜歡預約熟悉的教練，在團體課程中與去年相識的“同學”重逢。這種基於共同愛好而形成的社交圈層，所產生出的情緒黏性，也成爲其他酒店難以複製的價值所在。

當消費者越來越清楚自己想要什麼，酒店也必須更清晰地回答“爲誰而做、憑什麼能贏”。展望未來，徐秉璸認爲，無論是情緒價值的持續創造，還是國際化運作的系統能力，本質上都考驗企業是否具備長期投入和耐心打磨的定力。（作者：中國旅遊報首席記者王瑋；編輯：楊碩）