夏天的便利店冷櫃前，一瓶500毫升的可口可樂標價3元，趕上線上大促，還能壓到2.5元以內；同樣500毫升的北冰洋、漢口二廠或天府可樂，價籤普遍貼到6元，北冰洋近期推出的一款新品，更是直接標到10元出頭。

更反常的是這本賬的另一端：賣3元的可樂利潤豐厚，賣6元的國產老汽水卻頻頻虧損——2021年天府可樂一年虧掉1800萬元，漢口二廠試過1.99元低價甩賣，沒撐幾個月就草草收場。賣得越便宜越賺錢，賣得越貴反而越虧本，這到底是憑什麼？

要解開這本倒掛的賬，得先看清國產汽水這一百年，究竟是怎麼一步步被擠到冷櫃角落裏去的。

01 越貴越虧，病根在四重結構性差距

據2026年9月的媒體報道，洋可樂賣2元照樣賺錢，國產汽水賣6元還在虧本，“到底誰在割韭菜”的爭論再一次刷屏。

超市冷櫃就是最直觀的現場：兩大外資可樂500毫升線下賣3元、線上2.5元以內，國產老汽水普遍5到6元、個別新品衝到10元以上，同樣容量，價格貴出一倍甚至兩倍。

賬本的另一面更扎眼：兩大外資可樂目前佔着國內近九成的市場份額，國產汽水忙了十餘年復興，體量上仍然只是人家的一個零頭。

把這些現象並排擺在一起，真正的病根就不是誰道德敗壞、誰心黑了，而是四重結構性差距——規模、渠道、成本結構、品牌心智，一層疊着一層，把國產汽水死死卡在高價低利的位置上。

兩大可樂憑百億瓶級的產能和數百萬個終端，把單瓶成本壓到極低，把2到4元這個最大的走量價位徹底焊死；國產汽水的規模只有人家的千分之一，硬要對標2元，就是賣一瓶虧一瓶，根本活不下去。

所以“幹不過2元可樂”，不是國產汽水不想便宜，而是成本和渠道根本不允許它便宜；這層總判斷立住了，四重差距到底差在哪裏，一層層拆開看就清楚了。

02 從八大廠黃金時代到被“水淹七軍”

中國汽水的起點，比很多人想象中要早：1900年，俄國人在哈爾濱建起第一家汽水廠，這門洋飲料在中國落地生根，一晃就是一百多年。

上世紀80年代，是國產汽水真正的黃金時代。北京北冰洋、天津山海關、瀋陽八王寺、青島、武漢二廠、廣州亞洲、上海正廣和、重慶天府可樂，八大廠各霸一方，是好幾代人夏天共同的記憶。

那時候這些招牌足夠硬：北冰洋1985到1988年的產值一度衝到1億元，1990年還成了北京亞運會的指定產品；山海關做過溥儀婚宴的指定飲品；西安冰峯1948年創立，和涼皮、肉夾饃並稱當地的“三秦套餐”。

轉折發生在上世紀90年代。可口可樂、百事可樂大舉進入中國，用合資、收購的方式，一家一家拿下國產老廠，行業裏管這一手，叫“水淹七軍”。

七大國產品牌收歸外資之後，大多被雪藏起來，慢慢從貨架上消失，只有冰峯，因爲當年多簽了一份保留品牌獨立性的協議，才僥倖倖免；國產汽水由此沉寂了將近20年。

直到2008年前後，北冰洋、天府可樂、山海關才陸續通過商標官司把自家牌子追回來、重新上市，大窯做成了全國性品牌，冰峯走上了IPO的路，國潮這陣風，總算把老汽水又吹回了貨架。

03 百億瓶對千萬瓶，成本賬先輸一截

規模這道差距，首先就壓在生產線上：可口可樂背靠全球百億瓶級的龐大產能，按行業的轉述，它的單瓶生產成本能壓到約1.1元。

國產老汽水的年產量，普遍只有千萬瓶這個級別，規模大約是兩大可樂的千分之一，廠房、設備、物流這些固定成本，攤不到足夠多的瓶子上，單瓶生產成本高達4到5元。

成本差出四五倍，定價策略自然被逼到了兩個極端：兩大可樂甘心接受每瓶只賺幾毛錢的薄利，靠海量出貨照樣賺得盆滿鉢滿；國產汽水要是跟着賣2元，等於每賣出去一瓶，就賠進去一瓶。

這就是“焊死”兩個字真正的分量——兩大可樂用規模，把2到4元這個走量價位變成了自己的地盤，新進來的玩家想在這個價位搶量，先得過“成本比對方高四五倍”這一關。

國產老廠自己的破局嘗試，也反過來印證了這一點：漢口二廠1.99元的低價策略，沒能換來足夠大的銷量，沒撐幾個月就做不下去，低價沒救活生意，只把虧損放大了。

規模這東西，不是靠情懷買得來的，它是幾十億瓶出貨量、日積月累堆出來的護城河；這一層差距，國產汽水在十年八年之內，很難真正追平。

04 三百萬終端對一二線便利店，渠道賬再輸一截

第二道差距在渠道。據報道，可口可樂在中國鋪了超過300萬個銷售終端，從一線城市的大超市，到縣城的小賣部、村口的雜貨鋪、景區的流動攤，人走到哪，都能看見它的紅招牌。

國產汽水則主要集中在一二線城市的便利店和特色餐廳裏，一出大城市就很難買到；消費者出門在外渴了，抬頭第一個看到、順手能拿到的，多半還是那瓶可樂。

渠道不只是鋪得廣，更是真金白銀堆出來的：兩大可樂給渠道搭贈貨品、包下堆頭和專屬冰櫃，門店願意主動幫它主推；國產汽水想擠進同樣的終端，得另付條碼費、陳列費，熱門冷櫃的好位置，每月佔位費就要數千元。

這些入場費，最後全都一分一分疊進了零售價裏，這是國產汽水明明成本已經不低、售價卻還得再往上抬的又一個原因。

成本結構上，還有一筆玻璃瓶的賬：不少國產老汽水對玻璃瓶有一種執念，可玻璃包裝要佔去總成本的近一半，加上木箱運輸、回收率不足三成，基礎成本剛性極高；兩大可樂主用輕便便宜、回收率也高的塑料瓶，物流成本天然低一截。

再往後，元氣森林憑“零糖零卡”的新概念又搶走一塊蛋糕，國產老廠被迫跟進，赤蘚糖醇、甜菊糖苷這類代糖的價格是蔗糖的好幾倍，配方研發和產線升級，又添了一筆沉甸甸的開銷。

05 “割韭菜”“傾銷”“降價走量”，三種說法都站不住

討論這本賬時，最常見的三種說法，恰恰都沒摸到根子上：一說國產汽水賣6元是割韭菜、靠國貨情懷收割消費者；一說兩大可樂賣2元是傾銷、用低價惡意擠垮國產品牌；一說國產汽水就該學着降價走量，價格一降下來，銷量自然就上去了。

“割韭菜”一說，忽略了最基本的成本賬：國產汽水單瓶成本就要4到5元，再加上入場費、物流、營銷，賣6元可能剛剛保本、甚至還在虧本，天府可樂2021年虧掉1800萬元就是明證，不是它不想便宜，是便宜了根本活不下去。

“傾銷”一說，則混淆了規模效應和低於成本價傾銷：兩大可樂賣2元還賺錢，靠的是百億瓶產能把成本壓到1.1元、數百萬終端把費用攤薄，這是實打實的效率優勢，而不是賠本賺吆喝；當然，它的市場支配地位確實值得警惕，但不能簡單扣一頂傾銷的帽子了事。

“降價走量”一說，更是直接掉進了先有雞還是先有蛋的死循環：沒有規模，就降不了成本；降不了成本，就降不了價；降不了價，就上不了量；上不了量，又回過頭降不了成本，漢口二廠的那次試錯，已經把這個死循環結結實實演了一遍。

第四層差距，藏在時間裏：國產汽水被雪藏了將近20年，品牌認知早就斷了層，如今年輕人對老牌子的記憶，主要靠情懷和國潮撐着，而情懷撐得起一次好奇的購買，卻撐不起喝了三口之後的體驗落差；兩大可樂經過幾十年深耕，早就活成了“汽水”這個詞本身。

四重差距這樣疊在一起，靠一次降價、一輪國潮，根本破不了局；那麼問題來了，國產汽水的復興，到底還能指望什麼？

06 情懷撐不起三口之後的落差

把四重差距一攤完，結論其實並不悲觀，卻足夠清醒：國產汽水缺的，從來不是歷史、不是情懷、也不是消費者的善意，而是規模、渠道、成本結構和品牌心智這些硬碰硬的實力。

情懷和歷史，能換來消費者的第一次購買，卻換不來反覆回購；大窯的全國化、冰峯的上市進程、北冰洋的高端化嘗試，無一不是在硬實力上找突破口，而不是躺在情懷上等復興自己掉下來。

這件事放到更大的座標裏看，正是中國從製造大國走向品牌強國的一個縮影：造出一瓶好汽水並不難，真正難的，是把成本壓到1.1元、把貨鋪到每一個村口、讓消費者十年二十年只認這一個牌子。

對普通消費者來說，看懂了“賣6元還虧本”這本成本賬，也就不必再用“智商稅”或“割韭菜”去簡單否定國產汽水；一瓶飲料能不能常喝，最終還是口味、價格和便利性一起說了算。

而對兩大可樂的市場支配地位，該有的警惕和規範，要落在渠道壟斷、不正當競爭這些具體問題上，而不是站在冷櫃前喊幾句愛國口號就算了事。

真正的分水嶺，從來都不是情懷有多濃，而是哪一家國產品牌，能先把規模、渠道、成本這三本賬真正做平。

夏天的便利店冷櫃前，一個年輕人拿起一瓶6元的北冰洋看了看，又默默放回去，最終拿走了旁邊那瓶3元的可口可樂；他不是不支持國貨，只是6元和3元之間的那道縫，背後站着的，是一個百年老品牌和一個百年巨頭之間真實的實力差距。