小新說

全國兩會期間，《國資報告》記者獨家訪談國資國企代表委員，圍繞“十四五”發展成就、“十五五”佈局謀篇，加快建設世界一流企業，爲中國式現代化建設貢獻更大力量展開深入探討。

國資小新聯合國資報告推出“兩會國企直通車”系列訪談，第三期對話全國政協委員，中交集團黨委書記、董事長宋海良。

發力“五全四大五型” 推進中交集團全面向新全局向好

專訪全國政協委員，

中交集團黨委書記、董事長宋海良

“過去一年，是中交集團歷史上極具挑戰、極不平凡的一年。多重挑戰疊加，集團遭遇了前所未有的嚴峻考驗。”全國政協委員，中交集團黨委書記、董事長宋海良對《國資報告》記者表示，在此背景下，各方都高度關注“中交變化怎麼看？中交當前怎麼辦？中交未來怎麼幹？”

宋海良說，中交集團新領導班子團結帶領全體幹部職工保持戰略定力、滿懷美好希望，完成了年度任務和“十四五”目標，實現了迎難而上、穩中求變、全面向新、全局向好的局面。

在此過程中，經過多輪討論，深入梳理，中交集團總結出了在完全市場化競爭領域的週期波動洗禮下形成的“十大核心優勢”。其中，最爲核心的就是能夠提供交通與基礎設施（全交通、全城市、全水域、全綠色、全數字“五全”，與大海外、大裝備、大產業、大融合“四大”，科技創新型、綜合交通型、新質基建型、全球領先型、融合發展型“五型”，簡稱“五全四大五型”）一體化系統解決方案與全產業鏈綜合化、集成化優勢。

“面對日趨複雜嚴峻的行業形勢，我們要傳承光大‘十大核心優勢’，緊緊圍繞保持穩定增長與加強科學管理兩大中心任務，堅持創新引領、突出戰略落地、聚焦價值提升、狠抓能力建設，始終走在前列，確保公司‘十五五’開好局、起好步，錨定‘五全四大五型’加快建設世界一流企業。”宋海良表示。

《國資報告》：剛剛過去的“十四五”，是中交集團乃至建築行業發展史中嚴峻複雜的一個歷史時期。在此背景下，中交集團如何調整發展姿態？取得了怎樣的發展成就？總結出哪些寶貴經驗？

宋海良：“十四五”時期，是我國高質量發展的關鍵階段，也是中交集團錨定央企使命、攻堅克難、穩步前行的五年。五年來，我們始終堅守主責主業，緊扣國家戰略部署，圓滿完成“十四五”各項目標任務，核心經營指標實現穩步攀升、質效雙升。

從行業地位來看，五年來我們持續穩固建築央企領先地位，全員勞動生產率始終保持建築央企首位，在交通基礎設施建設、疏浚、內河航運等領域牢牢佔據絕對優勢，成爲國家現代化基礎設施建設不可或缺的主力軍，用一個個標杆工程彰顯了“中交實力”“中交擔當”。

從國際地位來講，我們持續深化“大海外”戰略，高質量參與共建“一帶一路”，海外業務覆蓋面和影響力不斷擴大，穩居ENR亞洲企業榜首，成爲中國企業“走出去”的標杆之一。這五年，我們參與建設了馬來西亞東海岸鐵路、祕魯錢凱港、柬埔寨金港高速等一批標誌性海外項目，推動中國標準、中國技術、中國品牌走向世界。

中交集團承建的馬來西亞東海岸鐵路北起哥打巴魯，向南至關丹後折向西至巴生港，全長665公里，是中國企業目前在海外承建的最大單體交通基礎設施項目

回顧“十四五”的發展歷程，我們沉澱了六條彌足珍貴的經驗，這既是中交發展的底氣，也是我們未來前行的指引：一是必須堅持黨的全面領導，把黨的政治優勢、組織優勢轉化爲企業治理優勢、競爭優勢、發展優勢，始終同黨中央保持高度一致，確保企業發展不偏航、不走樣，這是央企發展的根本保證；二是必須堅守央企職責使命，立足主責主業服務國家戰略，在落實交通強國、海洋強國等重大部署中找準定位、主動作爲，實現企業發展與國家發展同頻共振；三是必須堅持改革創新，打破傳統路徑依賴，以體制機制改革激發內生動力，以科技創新破解發展難題，讓創新成爲企業發展的核心動能；四是必須堅持系統思維，統籌“穩”與“進”“量”與“質”、國內與國際，強化風險防控，守住不發生系統性風險的底線，實現企業可持續健康發展；五是必須堅持以人爲本，凝聚全員共識，打造高素質專業化幹部人才隊伍，關心關愛職工，形成上下同心、攻堅克難的強大合力；六是必須堅持高質量發展導向，摒棄粗放式增長模式，聚焦價值提升、強化科學管理，推動企業實現更高質量、更有效率、更可持續的發展。

《國資報告》：隨着建築行業產能過剩日趨嚴重，您認爲中交集團如何才能在“十五五”期間找準功能定位？

宋海良：首先，我們必須充分認識到，世界之變、時代之變、歷史之變、科技之變、產業之變、競爭之變正以前所未有的深度和廣度展開，中交集團正處於大變局與大轉型的歷史交匯點，唯有準確識變、應變、求變，才能真正做到應變局、穩大局、開新局，才能在高質量發展的道路上走得更穩、更遠。

其次，要深刻認識問題和不足，增強改革發展緊迫感。我們清醒看到了自身在治理體系、風險防控、作風建設等方面存在的差距和不足。作爲企業主要負責人，我深感責任重大、使命光榮，也更加堅定了我們刀刃向內、自我革命的決心。我們要着力解決歷史遺留問題和發展中的突出矛盾，不斷提升企業治理能力和水平。

中交集團參建的江蘇常泰長江大橋全長10.03公里，作爲公鐵合建雙層複合型過江通道，創下了最大跨度斜拉橋、最大跨度公鐵兩用鋼桁拱橋的世界紀錄

具體來說，“十五五”期間，中交集團就是要當好三個“角色”：一是落實國家戰略的“主力軍”。聚焦交通強國、海洋強國、綠色低碳發展等國家重大戰略，主動承接重大基礎設施項目，在現代化綜合立體交通網建設、城市更新、水網建設等領域發揮核心作用，全力以赴服務國家發展大局。二是培育新質生產力的“先行者”。立足建築行業轉型趨勢，以政協委員履職調研中發現的行業痛點爲導向，推動科技創新與產業創新深度融合，在數字智慧、綠色低碳、建築工業化等領域突破關鍵技術，培育新產業、新業態、新模式，引領建築行業高質量轉型。三是高水平對外開放的“排頭兵”。持續深化“大海外”戰略，高質量參與共建“一帶一路”，推動中國標準、中國技術、中國品牌“走出去”，打造國際化經營新格局，同時助力國內國際雙循環相互促進，爲國家高水平對外開放貢獻中交力量。

一直以來，中交集團海外業務規模穩居建築央企首位，國際化業務保持領先優勢。不過，我們在實踐中意識到，隨着投資建設規模的快速增長，現有海外綜合服務難以匹配高質量“走出去”的迫切需要，政策信息、合規服務、金融支持、標準引領、人才支撐等方面存在堵點、斷點，亟須通過系統化賦能構建高水平綜合服務體系，提升出海企業國際競爭力。

因此，我在今年的政協提案中建議，有關部門應該實施五大賦能提升工程，系統性賦能高水平海外綜合服務體系：一是實施智能化賦能提升工程，建設智慧海外服務大腦。二是實施綠色化賦能提升工程，構建全球認可的可持續運營體系。三是實施融合化賦能提升工程，構建全方位多元出海協同生態。四是實施標準化賦能提升工程，提升全球產業規則話語權。五是實施專業化賦能提升工程，構建全球人才支撐與品牌傳播體系。

《國資報告》：面向未來，中交集團如何才能更好掌握未來發展的戰略主動權？

宋海良：爲實現上述功能定位，更好服務黨和國家工作大局，我們將重點抓好六個方面工作：

一是深化戰略落地，錨定“1545”發展戰略。全面落實《總體指導意見》，將60條任務細化爲具體工作舉措，成立工作專班推進落地，把“五全四大五型”發展目標全面融入“十五五”戰略規劃，確保戰略部署穿透到底、見到實效，讓企業發展始終與國家戰略同頻共振。

二是優化三大布局，拓展發展空間。優化生產力與產業佈局，構建七大產業板塊，積極拓展七大領域新空間，推動傳統產業轉型升級和新興產業加快發展；優化市場與區域佈局，在國內深耕重點區域，破解機構扎堆、資源分散等問題，提升區域發展質量；海外聚焦核心國別，推動海外業務優先優質協同發展，防範化解海外各類風險；優化資源與資本佈局，強化集團層面資源集中配置，充分發揮資本放大效應，加快資產盤活和證券化進程，提升資源利用效率。

“太湖之光”由中交集團自主研發建造，是世界首創、擁有自主知識產權的生態清淤綠色智能一體化水上平臺。該平臺開創了國內江河湖庫治理“零土地佔用、零二次污染、低碳排放”的新模式，爲行業樹立起可複製、可推廣的標杆

三是培育新質生產力，強化創新驅動。結合政協委員履職調研體會，針對建築行業創新不足、動能不強等問題，我們將建立核心技術研發、產品孵化、產業集羣“三張清單”，完善創新—創投—創業“鐵三角”機制，打通科技成果轉化全鏈條；推動傳統產業向工業化、數智化、綠色化轉型，積極佈局新興及未來產業，打造新質產業集羣，以科技創新引領行業轉型。

四是深化改革創新，完善體制機制。推進適應性組織建設，做精建強“六型”總部，深化子企業重組整合，壓減法人戶數和管理層級，提升企業運營效率；健全市場化考覈、分配、用人機制，推動經理層任期制和契約化管理提質擴面，充分激發企業內生動力和發展活力。

五是強化科學管理，築牢發展根基。深入實施“334”工程，推進“三基三全四化”建設，強化全面預算、全面成本、全面績效考覈管理，提升企業精細化管理水平；構建“四位一體”大風控格局，重點防控QHSE、資金、投資、海外等領域風險，守住不發生系統性風險的底線；系統推進虧損治理，盤活低效無效資產，減輕企業負擔，推動企業輕裝上陣。

六是堅持黨建引領，重塑政治生態。全面加強黨的領導和黨的建設，實施黨建提質“五大工程”，推進黨業深度融合，把黨的政治優勢、組織優勢轉化爲企業發展優勢；開展領導班子“四力建設年”活動，打造高素質專業化幹部人才隊伍；縱深推進全面從嚴治黨，嚴查腐敗問題，整治形式主義、官僚主義，營造風清氣正、幹事創業的良好政治生態。

《國資報告》：國務院國資委高度關注央企培育第二曲線的問題。中交集團如何選擇第二曲線？中交集團在這些領域的核心優勢是什麼？

宋海良：“五全”是公司的主要產業領域。其中，全交通是“看家本領”，要聚焦一體化、綜合化、數智化、綠色化、融合化方向拓展優勢；全城市要聚焦大、中、小城市和小城鎮全覆蓋，全方位進軍城市、融入城市、服務城市；全水域要聚焦“大水”綜合開發、“中水”系統治理、“微水”精準處理，強化系統發力。

“前三全”是公司的主責主業。“後兩全”既是現有的主業領域，也是未來轉型拓展的方向。全綠色是時代底色，是轉型的主要方向，要聚焦綠色交通、綠色城市、綠色能源、綠色材料、綠色建築等，儘快補強產業鏈短板；全數字要爲產業全面賦能，要聚焦“AI+”，推動智算大模型、數字孿生、自動化技術深度應用。在這兩個領域，中交集團擁有四大核心優勢：

一是技術與產業融合優勢。近年來，我們持續加大科技創新投入，研發經費投入強度保持在3%左右，建成了一批實驗室、研發中心和企業技術中心，培養了一支高素質專業化創新人才隊伍，在數字智慧、綠色低碳領域積累了一定的技術基礎。同時，我們正在組建“八網融合”研究院、各類科技創新聯盟，聚焦關鍵技術攻關，推動數字技術、綠色技術與建築產業深度融合，打造核心拳頭產品，爲轉型發展提供技術支撐。

中交集團投資建設運營的G0711新疆烏魯木齊至尉犁高速公路，是國家重點工程、“交通強國”建設試點項目。其控制性工程天山勝利隧道，全長22.13公里，是世界最長高速公路隧道

二是全產業鏈協同優勢。作爲基建行業龍頭企業，我們擁有從諮詢、規劃、投資、設計、建設到運營的全生命週期服務能力，這是我們區別於其他企業的獨特優勢。我們可以將全數字、全綠色理念貫穿於項目全流程，而非單一環節的局部發力。在“八網融合”項目中，我們能夠統籌數字技術與綠色低碳技術，打造集智慧、綠色、高效於一體的基礎設施綜合解決方案，這是單一環節企業難以比擬的。

三是項目實踐與場景優勢。作爲國家重大基礎設施建設的主力軍，我們擁有海量的項目實踐場景，無論是國內的重大基建項目，還是海外的重點工程，都可以作爲全數字、全綠色技術的試點應用載體。目前，我們正在推動“八網融合”示範點，加快數字技術在項目管理、運營中的應用，推動綠色建材、節能技術在工程建設中的普及，實現技術應用與項目實踐的雙向賦能，不斷提升技術的成熟度和可推廣性。

四是資源整合與平臺優勢。作爲央企，我們能夠依託集團整體資源，整合內外部優質力量，推動全數字、全綠色領域的協同發展。在內部，我們統籌科技、數字、裝備等相關板塊資源，形成發展合力；在外部，我們通過組建“走出去聯盟”、創新聯合體等，整合產業鏈上下游資源，同時積極開展併購、合作，引進先進技術和產品，加快培育數字智慧、綠色低碳產業集羣，逐步形成差異化核心競爭力，爲培育企業第二曲線奠定堅實基礎。

下一步，我們將圍繞“五全四大”實施有限相關多元化戰略，聚焦新能源、全水域、新質基建、建築工業化、建築領域相關產業，打造新產品和新產業集羣，推動公司由傳統基建單一支撐向有限多元驅動轉型。

爲此，要完善戰新及未來產業投資評價體系，兼顧“投資於物”與“投資於人”，堅持“投早、投小、投新、投硬科技、投優質資產”，以投資爲手段突破市場壁壘、延補產業鏈、提升價值鏈。（國資報告記者 劉青山）

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責任編輯 | 陳婷

校對丨程鏡睿 劉一鳴

執行主編丨劉海草 張灝然