文 / 蛙小吉

“在i茅臺搶了三天，中了兩瓶1499的飛天！”最近，不少人在小紅書上曬出訂單。原價買到正品茅臺的興奮背後，是消費者苦“高價炒作”久矣的無奈。

過去十幾年裏，茅臺產品在銷售體系之內和體系之外，產生了兩個不同的價格，業內把這種現象稱爲“價格雙軌制”。

以53度500毫升的飛天茅臺（下稱“普茅”）爲例：一端是被廠家嚴控，長期穩定在千元左右的出廠價；另一端則是被層層加碼，歷史峯值接近3000元的市場流通價。

鉅額利差，導致消費者們想用1499元的官方指導價買到“普茅”，比春運搶票還難。

投機的狂歡，養肥了套利者，卻透支了品牌的價值與口碑，壓抑了“品鑑、宴飲、收藏”的真實需求。

爲了終結這場迷失的盛宴，貴州茅臺打出了一系列推進市場化改革的“組合拳”。

在小紅書上曬單的消費者們，正是趕上了1月1日“普茅”登陸i茅臺的“首班車”。這個動作，曾被外界解讀爲一次針對黃牛和傳統渠道的“戰術奇襲”。

不過，單點爆破並不足以扭轉頑固運行了多年的利益格局，更系統的頂層設計隨後出爐。1月13日，貴州茅臺董事會審議通過《2026年貴州茅臺酒市場化運營方案》（下稱“方案”），這標誌着茅臺的自我革命正式從“戰術試探”階段，邁入“戰略總攻”階段。

這場“刀刃向內”的改革，將指向何處？這又會對“廠、商、客”三方造成什麼影響？

重構利益格局，

打造更健康的消費生態

只有追溯走過的路，才能客觀看待當下的困境。在特定歷史時期，“價格雙軌制”讓經銷商獲得大量利潤，客觀上促成了覆蓋全國的銷售網絡。這帶來了繁榮，也埋下了隱患。渠道核心利潤來自價差而非服務，渠道外多層級的批發商異化爲“囤貨套利者”，導致酒價炒作盛行、終端價格失控，消費者被邊緣化。

此前的一些市場調控舉措，在舊利益格局中收效甚微。怎麼才能重構“廠、商、客”三方的利益關係，打破原有渠道套利生態，建立健康可持續的共生新生態，重新掌握終端定價權呢？

僅有4頁的《方案》，從“產品體系、運營模式、渠道佈局、價格機制”四個維度，描繪出了一張清晰的改革路徑圖，也從側面展露了貴州茅臺新管理層的戰略野心。

產品體系上，貴州茅臺明確迴歸“金字塔”型結構，即以飛天爲“塔基”，精品和生肖爲“塔腰”，陳年和文化系列爲“塔尖”，低度酒和茅臺1935作爲體系補充。

貴州茅臺明確迴歸“金字塔”型結構

運營模式上，貴州茅臺提出從傳統“自售+經銷”向“自售+經銷+代售+寄售”的多維協同轉型。其中“代售”“寄售”模式，均不轉移產品物權，推動傳統經銷商向賺取佣金的“服務商”轉型。

渠道佈局方面，構建批發、線下零售、線上零售、餐飲、私域“五大渠道”融合的立體網絡，推動線上線下協同發展。線上渠道側重提升運營效率與用戶觸達能力，線下渠道則聚焦消費轉化與服務體驗優化。

價格機制改革，則是此次改革的核心與靈魂：貴州茅臺明確提出構建“隨行就市、相對平穩”的自營零售價格動態調整機制，其鋒芒直指“價格雙軌制”賴以生存的根基。

簡單來說，就是用“市場化零售價”取代“剛性出廠價”：通過i茅臺等直銷平臺，以官方零售價作爲公開、透明的新價格之錨，直接面向消費者，逐步廢棄舊的出廠價標杆體系。再以此爲基礎，逆向、科學地測算不同模式下的經銷商合同價或佣金，從根本上撼動“喫固定價差”的盈利模式。

這意味着，傳統意義上的“出廠價”作爲價格標尺的歷史已經終結，取而代之的是一個以市場爲導向的、“多價態並存”的動態價格供給體系。這讓茅臺能夠精細化分配利潤，增強銷售網絡的適應性與韌性。

此前鉅額價差讓利潤沉澱流通環節、滋養投機鏈條，如今通過市場化零售價擠出泡沫，幫品牌奪回定價權，讓消費者的注意力，從“炒作預期”拉回到“品飲價值”本身。

而新的價格體系，也能引導消費者建立更健康的認知。據悉，1月15日，6款不同定價、不同年份的飛天茅臺在上線i茅臺後熱賣。

i茅臺app平價飛天茅臺酒上線即售罄

“酒是陳的貴”這條樸素的道理，通過往年酒的價格被直觀地呈現和官方認證。

茅臺的“刀刃向內”，砍掉的絕非簡單的“出廠價”數字，而是砍向了一個扭曲、不可持續卻利益盤根錯節的舊時代。

做時間的朋友，

用長期主義讓價值迴歸

茅臺此次“刀刃向內”的自我革命，是一場觸及靈魂的深度手術。

短期來看，必然伴隨陣痛與不確定性：傳統經銷商需要從依賴固定價差的“舒適區”中走出，直面盈利模式的重構；市場需要時間消化新規則，其間可能伴隨渠道觀望、價格波動乃至銷售數據的短期承壓；部分既得利益者的牴觸，也可能形成改革的阻力。

然而，所有深刻變革的價值，從不體現在當下的風平浪靜，而在於爲未來開闢出更寬闊、更健康的航道。

茅臺的這場改革，本質上是選擇與時間爲友，其長期價值錨定於三個根本性的“迴歸”。

◎ 首先，是品牌價值的迴歸。過去，茅臺酒在某種程度上被異化爲一種“硬通貨”和金融投機工具，其市場價格的飆升往往與消費場景脫節。如今的舉措，則在引導品牌價值從由“炒作預期”驅動，迴歸到由“真實消費”與“文化認同”驅動。

通過i茅臺直營、產品體系分層（宴飲、品鑑、收藏），讓酒更多地“喝掉”而非“囤積”。當開瓶率成爲價值的真實支撐，品牌便與更廣泛的社會情感和日常生活建立了牢不可破的連接。

剝離投機屬性後，茅臺作爲中國頂級消費品的精神象徵、工藝傳承與社交禮儀價值將愈發凸顯。其價值將更純粹地建立在數百年釀造歷史、獨特地理標誌和所承載的集體記憶之上，從而獲得穿越週期的持久魅力。

2011年，茅臺酒廠

◎ 其次，是企業成長的迴歸。舊模式下，鉅額的渠道利潤導致企業的不健康成長，業績增長受制於價格炒作的博弈。新方案推動茅臺將各渠道利潤進行合理分配，以市場爲中心重塑渠道生態，不依賴單瓶酒賺取暴利，轉向服務本質，對全價值鏈的“掌控”。

直接觸達消費者，使茅臺得以積累寶貴的用戶數據，深刻理解需求變化，實現從“生產驅動”到“市場與消費者驅動”的轉型。這構成了其未來產品創新、精準營銷和抵禦風險的深層能力。

◎ 最後，是資本估值的迴歸。資本市場對茅臺的定價，曾長期包含對“提價預期”和“渠道囤貨”的投機性博弈。改革正是要打破這種不可持續的估值模型。

當價格機制透明化、增長來源於真實消費而非渠道壓貨時，茅臺向資本市場講述的，將是一個關於市場佔有率、品牌忠誠度、持續現金流的確定性故事。

敢於破除自身痼疾、建立更公平規則、追求長期健康生態的企業，將贏得投資者更長久的信任。這種基於治理改善和可持續增長模式的“確定性溢價”，遠比“投機溢價”更爲堅實和珍貴。

結語

在白酒行業結構性復甦的新週期中，茅臺並沒有因爲過去的成功產生“路徑依賴”，而是以極大的魄力，發起了“刀刃向內”的自我革命。

它試圖用短期的震盪與磨合，換取一個更加牢固的價值未來：讓品牌紮根於真實的需求與文化，讓企業成長行駛於可控的航道之上，讓市場價值錨定在堅實的業績與信任之中。

這正是一切偉大企業穿越週期的必修課：不追逐轉瞬即逝的浪花，而是通過深刻的自我革新，去順應那深沉而確定性的潮流。茅臺的改革，正是選擇做時間的朋友，讓真正的價值，在時光的沉澱中從容迴歸。