他們，擠破頭要做山姆、胖東來和奧樂齊的供應商

“如果失去這樣的合作，第一，我們賣不了那麼多量。第二，會面臨紛繁複雜的價格競爭。”

文 / 巴九靈

“我們有些渠道也報名了，不然沒活路了。”一個年營收在7—8億規模的杭州調味品品牌企業的創始人對小巴吐槽道。

她說的是成爲山姆、胖東來、奧樂齊等商超自有品牌的供應商，穩定或增加出貨渠道。

“減少獨立品牌，增加渠道品牌”的行業策略在零售品牌中正悄然形成風潮，包括知名品牌。

“規模化的工廠端很願意去擁抱自有品牌的發展。”內蒙古赤峯的雜糧品牌恆豐綠谷總經理趙滔對小巴直言。這家企業年銷售1個多億，近幾年爲商超打造的自牌產品從零發展到佔比20%，主要是在低線城市。

另一個年營收近4億元的日用品零售品牌大連歐派總經理王勇透露：“總體佔比從百分之十幾到三十，估計2025年能達到40%。”其自有品牌業務增速已達40%以上，是疫情前的兩倍。

據《21世紀經濟報道》，與山姆有合作關係的國內上市食品類企業至少有18家，大部分企業爲近兩年新入駐。比如2023年與山姆合作的洽洽，其在山姆渠道的品牌名搖身一變爲：chacheer。

爲什麼都想搭上山姆胖東來們的車？

“原來就是一個搬運工，把別的品牌放在貨架上展示，什麼季節就賣什麼產品，哪怕只掙一分錢也賣，最終做了以後毫無意義。”濟南章丘一個年銷售十幾億元的區域超市品牌採購經理激進反思道。

不同於此前商超只能在銷售品牌商品上賺通道毛利，自有品牌能使它們“向產業鏈上游走一步，重構零售的性價比、忠誠度與商品掌控力”。

“是趨勢，並且是未來零售企業重建利潤模型和差異化壁壘的核心路徑之一。”靈獸傳媒創始人陳嶽峯對小巴說道。

膾炙人口的案例是，憑藉瑞士捲、美式烤雞等爆款自有產品，倉儲會員店山姆付費會員超過500萬，年費超13億元；以大月餅、精釀啤酒、白酒、果汁、毛巾等爲核心的胖東來自有品牌，2025年銷售額預計可達60億元；俗稱“窮鬼超市”的硬折扣超市奧樂齊以90%的自有品牌領跑行業，超80%爲本土供應商。

瑞士捲貨架前的消費者

與此同時，山姆全國門店數量增至58家，已開啓每年新開8—10家門店的新增速；胖東來門店數爲13家，開店頗爲謹慎，但如今鄭州首店落地在即；奧樂齊門店數已達80家，今年正式殺出上海，征戰江蘇。

與之形成鮮明對比的是，據馬上贏品牌CT監測：2025年Q3，大賣場銷售額同比降幅達14.75%，大超市、小超市、便利店及食雜店降幅超10%。

不少零售品牌的日子同樣越來越不好過。“我們廠牌銷售以前基本上每年30%以上的複合增長率，2019年以後基本上只有10%—15%。”上述一個零售品牌負責人對小巴坦言。

當倉儲會員店、硬折扣超市等新興商超業態操着“新式武器”強勢崛起，衰勢難當的傳統商超猶如抓住救命稻草，也紛紛做起了自有品牌。

《中國自有品牌發展研究報告（2024—2025）》顯示：2022年到2024年中國成爲全球快消品主要市場自有品牌創新產品佔比增速最快的國家，從11%提高至26%。

“東來哥當年幹過非常好的一件事，就是把所有供應商公開化。”一位業內人士回憶說道，認爲推動了行業自有品牌的發展。

與此同時，零售品牌紛紛主動或被動適應新興以及轉型商超的自有品牌需求，成爲活下去的共識。

從高毛利到合理利潤轉變：

商超的轉型與品牌的適應

那麼，商超與零售品牌是怎麼樣合作開發商超自有品牌的呢？

中國的自有品牌發展可以分爲兩個階段，疫情前的特點是：高毛利、低價、低品質。

高毛利的原因是取消了中間商，包括代理商、運營商等，通過與工廠直接合作，這爲零售渠道商省出了20%—30%的利潤空間。

但是，這一模式隨着消費環境趨冷走向失敗。山姆、胖東來、奧樂齊等新商超業態崛起，自有品牌的發展階段進入新階段，新的特點是：合理利潤、較低價、較高品質。

消費者在平價超市內購物

“那時中國零售市場競爭沒這麼激烈，只要開店就有生意，有的是人，毛利率可能有50—60%。”王勇對小巴說道，“現在常規在25%，山姆的大爆品控制在20%。”

給胖東來供應小米近五年時間的趙滔透露說：“我們的產品，它們定義是民生大單品，零售價加價不允許超過10%。按我們相應品質的產品，其他渠道一般加價30—40%。”

當然，其中充滿商超與品牌的博弈。“它要做的是質量比市面上高、價格非常合理的產品，這樣生命力有可持續性。”一位業內人士說起一個頭部商超的自有品牌標準如是道。

“給它代工是不允許給別的品牌代工的，有排他性的。”另一位業內人士說到另一個頭部商超的不成文規矩。

零售品牌也不會輕易讓步。“山姆、盒馬我們也參與報價的，但是有些東西還是有自己的堅持。”另一位業內人士說道。

“關鍵問題是供應商是否願意參與產品開發，是否願意開放價格透明，是否具備快速交付、動態改款能力。”陳嶽峯說。

他提到不少“保守派”的想法：“擔心沒有品牌溢價、被壓價、失去話語權，尤其是一些有品牌夢想的中小廠商。如果無法深綁定，也可能淪爲快速替代者。”

雙方完成磨合後，零售品牌則可以通過長期綁定商超渠道穩定品質並迭代產品，並藉助商超之力託舉以打爆產品，取得相應程度的共贏。

超市內的五穀雜糧區

“從秋收第一批供應，到第二年秋收之前的供應，品種和品質以及呈現從始至終都是一致的，不會有大的波動，到2024年下半年已經全部從散裝改成定量包。”關於與胖東來的合作，趙滔補充說道。

2023—2024年，趙滔與山東區縣一家區域型超市合作打造綠色雜糧區。“從雜糧米、雜糧豆到雜糧粉，呈現的是對方的品牌，我們做綠色有機認證，建立專門的生產基地。”趙滔說道。

如此，對方有動力和底氣調動全渠道資源加大宣傳力度，用超市品牌賦能自有品牌。“在商業層面，他們來發揮，我們來做支持。”

目前，其產品價格較市面上貴10%左右，一年需求量達一千多噸，年增幅在20%，銷量與毛利均有提升，還延伸出綠色雜糧製作的包點、饅頭、麪條等麪食產品。

“如果失去這樣的合作，第一，我們賣不了那麼多量。第二，會面臨紛繁複雜的價格競爭，”趙滔坦誠道，“品牌是長時間積累才能形成的，需要沉澱技術、品質，沒有客戶，就很難實現自身競爭力的積累。”

不同的雜糧產品

一個合力推動中國供應鏈創新的機遇？

“連鎖大型超市的採購人員其實還是偏重於項目管理模式的，更深入具體的產品品質細節，專業化程度會有一些欠缺。”這是業內人士提到的傳統商超採購模式的缺陷。

當中國商超集體性地深入到生產、產地一線，與一線供應商共創產品，或將促進產地源頭與零售渠道的深度融合發展。

王勇提到不少做自有品牌的商超的要求時說：“比如溼巾，市面上都用50克左右的水刺無紡布，它們的標準是必須要用60克。”

建立在穩定渠道基礎上的品質提升，在相當程度上減少了價格戰的頻次。“現在仍要參與，但比重沒有原來大了，以前可能降20%，現在10%最多了。”

爲奧樂齊生產洗化用品兩年的江蘇今日董事長何學明曾提到對方的要求包括：在洗潔精裏添加維生素E，較工業化甘油更健康、潔淨和護手，打造兼顧柔順劑、小蘇打、酵素等多方面功能合一的洗衣液。

“很多超市我們之前去都不太搭理我們，現在都主動找過來了，說‘我們就找奧樂齊的供應商’。”何學明在接受《龍商網&超市週刊》採訪時說道。

“客戶把標準提高以後，這個高標準也會提供給其他的客戶。”王勇提到了這一行業促進效果。

另一方面，高標準也有助於推動產地規模化和標準化生產能力的建設。

趙滔企業所在的內蒙古赤峯是全國雜糧雜豆主產區。他提到，10年前，商務部、農業農村部已提倡城市商超等渠道端產地直採，但如今預估發展程度僅20%。

赤峯，收割稻穀

“絕大部分還是停留在走流通渠道的供應模式，基地端缺少高質量或者高標準化的工廠。”他說。據瞭解，其企業目前已經具備了35萬噸的一站式生產供應能力。

更典型的案例如下：王勇與胖東來的合作始於2017年，從提供廠牌產品到發展胖東來的自牌產品，直到2024年6月停止。

“開始要求大而全了，規模要達到一定的標準，要求建專門車間，產品達到歐盟標準，對自動化程度也有要求，我們就不適合了。”王勇說道。

但爲了創造合作機會，王勇所在企業很快選擇在產地大連花1.8億元投資智能工廠，建符合歐盟標準、自動化水平高的生產線，將產能提升到原來的兩倍水平。

他們還與新疆國資企業合資建立新工廠，藉助原料產地優勢打造溼巾棉柔巾生產基地，主要服務自有品牌客戶。

“一直保持聯繫，給我承諾說如果能達到他們的標準，合作是沒有問題的。”王勇說道。

陳嶽峯認爲，商超供應鏈應該走向少SKU、可預測、共創型、結果導向。“優秀零售品牌的崛起，能真正帶動一批供應商完成從生產力向產品力的躍遷。”他暢想道。

結束語

值得注意的是，中國社會消費品零售總額仍然有七成來自線下渠道。

貝恩凱度《2024年中國購物者報告》顯示：2024年前三季度，超市/小超市（32%）、大賣場（13%）、專賣店（4%）、便利店（3%）、雜貨店（3%）在城鎮快消市場銷售額合計佔比達到55%。

與此同時，中國具有全球最完備的工廠和產地資源，產能的可利用和優化空間無比廣闊。

“大量中小製造商本就以OEM爲主，適應快、反應快、成本低。”陳嶽峯說道。

這爲傳統商超提供了充分的迭代試錯空間，也爲發展新興業態提供了廣闊的創新舞臺。這是山姆、奧樂齊迅速擴張的基礎，是胖東來模式大行其道的關鍵，更是無數零售品牌可以大展身手的舞臺。

點燃消費之火，或許可以從此開始。

本篇作者 | 林波 | 責任編輯 | 何夢飛

主編 | 何夢飛 | 圖源 | VCG