三十年，vivo和它的“良幣時代”-文化-漫步新聞-陪你看看

“本分，本是初心，分是邊界，初心如磐石，邊界隨能力慢慢擴展。”

——吳曉波

文 / 巴九靈

“在科學史、藝術史和商業史上，當一個流派或國家正處於鼎盛的上升期時，便會在某一年份集束式地誕生一批偉大的人物或公司。”

《激盪三十年》這樣寫道。

但對1978年以來的中國而言，命運的齒輪幾乎年年啓動。今天，我們把時間定格在1995年。

在1995年的東莞長安鎮，擠滿了20多歲、剛從信息與電子專業畢業的年輕人，他們中的7個人此時正蝸居在一間兩室兩廳的小房子裏埋頭搞研發，未來三十年，他們的命運，將和另外四個字母深度綁定：vivo。

vivo成立初期

2025年是vivo企業成立三十週年。在這家公司誕生的前一年，伴隨着第一個省級數字移動通信網在廣東省開通，中國正式邁入“2G手機時代”。

從功能機到智能手機，手機行業曾有過“十年一G”的斷代標準，中國在3G時代崛起，在4G時代逼近一流，在5G時代領先，如今正引領着6G時代的到來。

vivo三十年的故事，是中國手機品牌崛起的縮影。

三十年，vivo從一個7人小隊，成長爲研發人員超過1.3萬人，並服務於全球60多個國家和地區超5億用戶的全球性科技企業，交出一份可圈可點的成績單：

連續四年，拿下中國手機市場國產品牌銷量TOP1；截至2024年，vivo全球累計申請專利超過56000件，全球累計獲授權專利超過21000件。

而vivo未來的故事，也將與中國科技產業的下一步緊密關聯。

慶生時刻

《激盪三十年》裏，將隸屬1995年的篇章定爲“收復之役”，那是一場被後人稱爲民族工業收復失地的“諾曼底戰役”就此打響。

1984年是“中國現代企業元年”，一批如聯想、海爾、萬科、TCL、健力寶、容聲（科龍）等未來縱橫商場的企業在這一年前後集體亮相。

到了1995年，經過十年的發展，以它們爲代表的中國本土公司已經具備了相當的實力，消費者對國貨的認同度顯著提高。與此同時，越來越多的跨國公司在中國市場發力，市場格局可謂一日三變。

書中這樣描述了當時的心路歷程：“在這樣的背景下，振興民族工業既成爲一箇中國產業成長的戰略構想，也形成了一種濃厚的公衆心理氛圍。這一年的企業廣告裏，有很多采用了‘振興民族工業’這類主題訴求，在這一年的公司新聞中，到處可以讀到民族品牌絕地反攻的報道。”

從彩電到電腦，從護膚品到餐飲，對壘無處不在。打法上，中國本土企業一方面拓寬和穩固渠道優勢，並採用農村包圍城市的戰略，覆蓋了更廣的市場，致力於實現當年的“商品平權”；另一方面，用物美價平、人無我有的創新戰略，讓高溢價的跨國品牌祛魅。

1996年的北京中關村

第一次，一向對中國市場持傲慢態度的跨國公司很快發現自己低估了中國市場的複雜與活力。

vivo恰恰就出生在這樣一個“振興中國品牌”“以本土化對抗外資巨頭”的商業氛圍裏。

儘管在當時這位創業新秀眼中，眼下最要緊的任務還是攻破電話市場——1995年，中國家庭的電話機滲透率從17年前的0.38%提升到了4.5%。

2000年，配裝電話機的工人

但在隨後的二十年，vivo進入到手機這一新戰場後，無論是戰法還是心得攻略，身上多少都帶着1995年的影子。

2011年，剛轉向智能手機的vivo遭遇陣痛，在創始團隊記憶中，那是他們經歷過的最大難關，“一個月虧一個億，可能7個月就‘斷’了”。

由於低估了市場從功能機向智能機切換的速度，功能機庫存高企，但爲了與供應商和渠道商同舟共濟，vivo決定承擔所有損失，這意味着他們也選擇了隨時面臨失血過多的風險。而這一抉擇，鞏固了vivo的大後方，爲其2015年的崛起打下堅實基礎。

重壓下，vivo圍繞差異化和極致體驗進行智能手機開發，延續音樂基因，推出了vivo X1，它不僅成爲全球第一款搭載Hi-Fi級專業芯片的手機，同時也是當時世界上最薄的智能手機，機身厚度僅爲6.55mm。

這款手機很快暢銷市場，收穫了百萬級的市場規模，由此幫vivo跨越了這一次難關。

vivo X1

扛過了大坎，隨後便是加速。四年後的2015年——vivo殺入中國手機出貨量排行榜前五。在空前慘烈的手機戰爭中，當一個原本只是others的品牌出現在TOP5的時候，整個商業界才意識到自己對它的瞭解是如此之少。

與一衆明星同行站在聚光燈下，吳老師很快在這位“不速之客”身上看到了熟悉的影子。

他認爲，它的崛起再現了過往二十多年來，在飲料、保健品、家電和服裝市場上一再發生過的商戰奇蹟：當一個品類在度過技術驅動期後，在後發跟進模式下，中國品牌往往能夠以差異化的功能單點突破爲優勢，利用多年深耕的渠道能力迅速崛起。

相隔20年，兩代中國企業遙相呼應，既帶着傳承，更向往着突破。

長跑時刻

站在2015年看vivo的成功，某種程度上是一種“時勢造英雄”。而在吳老師看來，企業還有更值得開拓的未來，而這個未來，必然來自新的技術迭代能力。

在經歷了兩年的大爆發後，2017年，沈煒帶着vivo高管和核心代理商遠赴西藏，通過高原的氣溫和體感，直觀感受高處不勝寒的切膚痛覺。

2017年，國內手機出貨量第一次出現增速大幅下滑。2022年年初，寒氣再度降臨全行業：中國市場手機出貨量約2.86億臺，同比下降13.2%，創有史以來最大降幅，時隔10年，中國智能手機市場出貨量再次回落到3億臺以下的市場大盤。

雪上加霜的是，人們的平均換機週期，從2012年的一年一換延長至三年一換。

快速上升期，既爲創意提供了肆意發揮的土壤，也對激進的技術改進擴展更大的容錯空間，而速度一旦緩下來，更考驗一家科技企業的韌性與定力。

vivo的反思也由此展開。

吳老師參訪vivo總部

2019年開始，vivo逐步確立設計、影像、系統和性能四條技術長賽道。除此之外，vivo強化了同世界級尖端公司實行技術共建，如與聯發科合作芯片，與蔡司合作影像等等。

在2023年年初的博鰲亞洲論壇上，vivo執行副總裁、首席運營官、vivo中央研究院院長鬍柏山指出，所謂短賽道，是指在參數上暫時領先，但無法形成長期優勢的技術，用大白話說，是那種“你有了，別人也能有”的技術。

與之相對應的是長賽道，屬於能力型賽道，即用戶需要，但其他人無法提供的能力。

能否選對長短期賽道，預判未來3—5年核心技術發展與用戶需求場景，攸關企業的生死。

vivo對長賽道的理解與落實，與吳老師當年關於技術迭代的展望如出一轍。

在8月份混合現實頭顯發佈會的演講中，胡柏山進一步強調，長短賽道的磨合，是“既要衝刺，更要長跑”，vivo在開創了屏幕指紋、升降攝像頭、微雲臺防抖、120W超快閃充等無數全球首發體驗的同時，更重要的，是在“長賽道”上深耕不輟。

vivo執行副總裁胡柏山

對短長賽道的界定與探索，釐清了vivo的戰略方向：始終將對人的關切放在首位，去探尋真正有意義的改變，創造“不一樣、好很多”的體驗。

2025年，vivo最新的動作與之一脈相承，佈局MR和家庭機器人，成了vivo長賽道積累下的最新落子。

2025年3月，vivo對外透露已經正式成立了機器人Lab，官宣進軍機器人領域；8月，他們發佈了一款探索型新單品：vivo Vision混合現實（MR）頭顯探索版。

vivo Vision混合現實頭顯探索版

在vivo的未來藍圖中，如胡柏山所介紹的那樣：“我們致力於通過手機AI、影像和MR能力，短期滿足用戶對大屏沉浸感的需求，長遠作爲機器人的眼睛和大腦，攻克家庭這一非結構化場景下的‘感知-決策’難題，搭建未來家庭機器人走入千家萬戶的橋樑。”

“這不是追風口，而是vivo順勢走出的下一步。”他說道。

良幣時代

“風口”一詞，一向與vivo的氣質格格不入。

vivo的核心價值觀是“本分”，按吳老師的說法：本是初心，分是邊界，初心如磐石，邊界隨能力慢慢擴展。

實際上，vivo是中國企業史上爲數不多，在戰略風格上頗具定力的科技企業。

以圍棋來比喻，在戰法上，存在兩種相對立的風格，一種追求爆發與逆轉，依靠天才直覺創造奇蹟，擅長“逆轉勝”，又稱“怪手”；另一種則是以“本手”至上，追求效率與穩定，以精準計算掌控全局，不求妙手，但求“半目勝”（51%的勝率）。

vivo正屬於後者。

在外人看來：它的棋風樸實無華，總是一副不緊不慢的樣子，但是對手所走的每一步，其實它都看得很清，它瞭解對手在想什麼，也知道，自己在什麼時間，在什麼地方，能夠趕上去。

這一戰法的強大之處，不在於某一手棋是“神之一手”，而在於全局99手棋都是“準神之一手”，沒有短板，這樣的勝利往往是體系性的、整體性的，讓對手無隙可乘。

技術研發上，2020年與蔡司合作後，在影像賽道上vivo致力於做“小數點後”的功夫，如同每手棋追求1目效率，最終靠“技術複利”形成厚勢。

落到當下MR和家庭機器人的投入，它提出將選擇漸進突圍、沿途下蛋，打造“技術-產品-場景”的正反饋閉環。

本質上，它強調的是創新的“累積性”，即知識是一種特殊的資源，在合適的路徑與方向選擇下，隨着知識的增加，不同知識的組合也會呈指數級增長。

戰略定力上：2020年行業焦慮造車時，沈煒內部講話時強調“埋頭種因”，這手“本手”避免了陷入未知的“複雜對殺”，保住了中盤優勢。

合作關係上，vivo並不爭強好鬥的風格，與生態夥伴一起形成合力之勢：一直以來，vivo與供應商的賬期都爲60天，實際付款通常不會超過45天；vivo Vision的推出，也反覆強調將開放標準，推動第三方應用開發者與內容創作者共建MR內容生態；在MR及機器人領域，vivo將專注技術研發，硬件交給合作伙伴完成等等。