真維斯、達芙妮、駱駝們捲土重來-文化-漫步新聞-陪你看看

“‘活着’本身，就已是一件需要敬畏的事。”

文 / 巴九靈

你可能不認識今天的我，但你一定很熟悉20年前的我。
那時的我們，就像今天的抖音、快手一樣——專賣店遍佈街頭巷尾，廣告擠滿了電視和報紙；周杰倫、謝霆鋒、S.H.E、TWINS這些當紅明星都爲我們代言，被年輕人爭相視爲潮流風向標。有了我，彷彿“狂拽酷炫”，在街角和校園裏走路帶風。

然而時光流轉，曾經的青春符號漸漸淡出了大衆視野——從商場撤櫃，在電視廣告裏絕跡，連消失和被遺忘似乎蒸發一樣，悄無聲息。

直到近幾年，你在社媒上猝不及防刷到了熟悉的名字與Logo，“爺青回”的懷舊情愫，瞬間觸電般湧上心頭，而緊隨其後的發現更讓人震驚：
“什麼？！居然還在？而且……還賣得風生水起，翻紅了？！”

底蘊猶在，再度迴歸

這些年，“老面孔們”着實交出了不少斐然的新戰績：

達芙妮長期佔據抖音女鞋熱門品牌月銷榜首；美特斯邦威在“618”“雙11”等大促中持續實現翻倍增長；真維斯的線上銷售額從4.6億一路飆升至60億；駱駝衝鋒衣登頂天貓、抖音戶外品類第一。
班尼路、百麗、回力等等，雖整體仍處於轉型陣痛期，但核心業務或明星產品線已顯露出復甦勢頭，曙光重現。

圖源：小紅書

在上一輪電商與國外品牌衝擊的浪潮中，老炮們幾乎無一例外經歷過大規模關店、股價腰斬等震盪期。爲了方便大家理解它們如何度過掙扎期、繼續留在牌桌上，小巴將這些品牌“閃轉騰挪”的方式總結爲四類：

海豚型、帶魚型、章魚型、比目魚型。

海豚型——積極躍出水面，勇於開拓新領域，去除“老人味”。代表品牌如駱駝——早年以男鞋起家，受衆集中於中年羣體，自2020年起聚焦戶外賽道，尤其發力衝鋒衣品類。
通過積極合作KOL，借開箱、評測、穿搭等視頻內容滲透目標圈層，駱駝攜手電競等年輕IP進行跨界聯名。目前，它的消費者中90後與Z世代的佔比已超過85%，一舉拿下社媒多個戶外類目的搜索與互動熱度第一。
帶魚型——堅決瘦身，把“靈活性”發揮到極致。代表品牌有達芙妮、回力——這些年偏向捨棄門店、工廠等重資產，將生產、銷售全盤外包，全力聚焦品牌管理與供應鏈管控，進一步轉型爲“品牌授權商”。
比如達芙妮，巔峯期從6000家門店銳減至幾百家後，索性繼續主動關店，轉而以供應鏈整合海量代工廠，配合直播間的流量勢能，產品端對潮流的捕捉效率顯著提升——2024年其“品牌授權費”收入已佔總營收近四成，輕資產策略的短期成效已顯。

2013年，上海街頭的達芙妮門店

章魚型——在收縮原有業務的同時，試圖新建“觸手”，通過重啓“萬店計劃”觸及下沉市場，與帶魚型形成極端對立，代表品牌如美特斯邦威。
同樣經歷了從5000家門店銳減至幾百家，美特斯邦威通過出售資產止住了虧損，並且計劃以“線上發券撬動線下覈銷”爲策略，聯動大量新開“生活館”覆蓋縣級行政區——高密度佈局社區店，確保顧客步行5—10分鐘即可便捷消費，以此打通“線上種草、線下觸達”的全鏈路閉環。

至於比目魚——它的特點是潛藏在沙質海底，躲避捕食者的同時，觀察環境，以靜制動。代表品牌有班尼路、真維斯、百麗等，它們既沒有繼續大規模關閉，也不再度擴張，而是聚焦存量運營。

轉型過渡，又迎新的十字路口

儘管這些“魚”的遊法大相徑庭，但水面之下，都是老炮們對人、貨、場的重新審視，以及對供應鏈韌性的深度博弈。轉型背後，藏着不少共通的邏輯。
比如，既然打不過電商，不如果斷加入，積極擁抱線上——何況到了線上，國民級的品牌積澱本就自帶天然的認知紅利與信任優勢。

眼下，老炮們對深耕全渠道平臺早已駕輕就熟，紛紛加大社交媒體創新投入，以商城、直播、達人、短視頻爲多駕馬車，驅動線上銷售快速增長。

通過線上運營，真維斯在淘寶聚攏500萬粉絲，電商增速屢創新高，銷售額佔比超80%；達芙妮則圍繞直播間構建推廣矩陣，累計發展出152個自播賬號，成爲翻紅的關鍵動作之一。

圖源：淘寶、小紅書

在品牌符號重塑中，真正擁抱新一代消費者，不僅要簽約年輕偶像代言，更需要通過設計語言迭代、國潮聯名破圈、互動方式創新，傳遞鮮活的生活態度；甚至要果斷剝離“大而全”的舊感官，聚焦核心定位，鮮明地告訴消費者“我們正年輕”。

在供應鏈升級中，行業普遍通過數字化技術與AI工具，打通從商品企劃、設計研發、生產製造到零售運營的全鏈路，實現快速上新，降低設計週期，提升庫存週轉率。
像百麗，經歷了門店從2萬家縮減至1.2萬家，將設計週期從45天縮短至15天，上架週期從180天壓縮至90天，用智能排產系統使庫存週轉率提升22%。同時，通過小程序收集近400萬用戶的腳型數據，結合3D打印技術推出“千人千面”的定製鞋履服務，在原本基礎款400—600元的基礎上，將定製款單價推上700—1000元。

百麗生產線上的員工

在線下，門店的“精品化”，是老牌子們普遍的戰略共識。

這既源於上一階段“被迫”收縮的客觀基礎，也因旗艦店客單價可達普通門店的3—5倍，優秀的新消費場景可分享、可交互，能支撐“線下體驗、線上傳播到全域轉化”的完整閉環。

爲此，品牌紛紛在覈心城市黃金地段佈局千平級“體驗館”“概念店”，以場景化體驗深化用戶認知。
但在下沉市場，新的觸達路徑該如何鋪展？“帶魚”和“章魚”們的分水嶺，正於此悄然浮現。

比如帶魚模式，只關注品牌，生產、銷售全面外包，本質是“以輕換快”，不可避免地削弱了品牌對產品的掌控力，特色風格容易被稀釋爲缺乏辨識度的“平替”，僅靠“老牌情懷”支撐的信任，難以構築長期壁壘。
而章魚模式，再度押注重資產，亦會帶來現金流與供應鏈的雙重重壓，與原有加盟店的客羣形成明顯斷層；長期發券引流，更可能固化“打折品牌”的認知，引發消費者對定價真實性的質疑。
還有“比目魚”們，如班尼路，依賴京東等第三方巨頭的倉儲，由專業團隊提供質檢、換新、清洗熨燙，依託全國倉網降低物流成本，減少滯銷壓力。但如此，品牌會缺乏爆款與營銷創新，在一二線市場聲量低迷，難以觸及社羣運營等新業態，且增長依賴平臺流量。
挺過初步轉型的陣痛後，下一輪行業基建迭代提速、物流網絡日漸完善、消費場景加速重構，新的十字路口已悄然來臨。