吳曉波：我們無法改變風向，但可以調整帆的方向丨出海峯會演講
“我們這一代出海的企業家，一定是一羣天生樂觀的人，也是少數仍然相信全球化的人。我們敢於冒險，但也敬畏風險。我們願意學習、願意改變。”
演講 / 吳曉波
帆船之旅
今天在這裏談出海，來這裏之前，我剛剛在歐洲經歷了一次長達十多天的航海。先分享一些感悟。
在我所有的旅行中，這次帆船航海體驗最特別。
帆船是一個特別古老的工具，它沒有機械動力，是人類最早與大海打交道的方式。我邀請宋坤擔任當船長，一起完成七天的旅程。宋坤是第一位完成環球航海的中國女性，歷時351天，航行4萬海里。
在這段帆船旅行中，我有一個非常深的體會：出海的帆船、船長，和我們今天的企業家出海之間，有太多相似的地方。
我們駛向大海，就像今天的企業走向全球，進入一個遼闊而不確定的新疆域。那艘小小的帆船，就是我們的企業；船長，就是企業家；而船員，就是我們的團隊。
過去七天裏，我和另一位男生睡在一張牀上，這是我人生中除了我父親以外的第一次。我們在這樣親密的狀態下共同完成了一段旅程，讓我深刻體會到，團隊之間的融合與協同，是決定遠航成敗的關鍵。
我們在拿破崙的故鄉科西嘉島附近停泊時，我和宋坤有過一次對話。她說了一句讓我印象特別深的話：
我們不是去征服大海，而是去接受它的洗禮。
我想把這句話送給所有正在或將要出海的企業家朋友們。我們不是要去征服世界，也不是要去改變別人的文化和規則。相對於遼闊的世界和浩瀚的大海，我們每個人、每一家企業都太渺小了。我們要做的是在穿越中豐滿人生，將產品與服務帶給不同疆域的人們。
帆船沒有動力，風的方向無法改變，但不同的帆船卻會有完全不同的命運：有的順風順水，有的顛簸難行，甚至有的在同一時刻葬身海底。造成這種差別的，不是風，而是船長。
船長對一艘船來說，實在太重要了。
我問宋坤：“什麼是一個優秀的船長？”她說：“沒有好船長，只有老船長。”
活得久，纔是真正的優秀。出海如此，做企業亦然。我們無法改變風向，但可以調整帆的方向。就像那些經驗豐富的老船長，他們深諳與風浪共處的生存之道。
宋坤是一位來自青島的姑娘，本科就讀於日語專業。原本，她有兩個不錯的選擇：要麼成爲一名日語翻譯，要麼進入青島的日資公司擔任職員。然而，十多年前，她決定當一名“顛沛流離”的船長。
我問她：“你是不是天生就喜歡冒險？”
她說，真正的航海者，具備三個基本素質：
第一，天生樂觀；
第二，敢於冒險；
第三，厭惡風險。
這三點，也正是我們每一位企業家應有的品質。
我們一定要天生樂觀。我們嘻嘻哈哈地面對不確定性，笑着迎接挑戰。
我們也要敢於冒險。昨天晚上陪我喫夜宵的一位貴州小夥子，去年還在國內做煤礦和發電廠相關的工作，今年已經在新加坡開了公司，孩子也在當地上學。他說他要在東南亞建一個能源工業園區。這樣的故事，正在越來越多地發生在我們身邊。
但更重要的是，我們非常“厭惡風險”。出去不是爲了葬身大海，而是爲了回來。真正的船長最怕的就是風險，所以他要用各種技能瞭解大海、瞭解船隻，才能在風浪來臨的時候化險爲夷。
所以我覺得，我們這一代出海的企業家，一定是一羣天生樂觀的人，也是少數仍然相信全球化的人。我們敢於冒險，但也敬畏風險。我們願意學習、願意改變。
這次七八天的帆船航海，給了我很多以前沒有的體驗。我也想說，今天在座的各位，你們也一樣。你們撐着一艘沒有動力的小帆船，開始了自己的全球化之旅。各行各業雖然不同，但在精神上，我們是如此相似。
宏觀變局
去年6月，我們在這裏舉辦了第一屆出海峯會。今年是第二屆。從去年6月到今年6月，你們的生意發生了怎樣的變化？實際上，當前我們討論的很多話題，在去年6月份是沒有遭遇到的。
我認爲過去一年，我們經歷了三件重要的事情：
第一件，國內經濟的變化。
去年6月我們來參加峯會時，國內經濟相對低迷，特別是5月份的消費數據急劇下滑。很多人當時並不清楚爲什麼要出海，只是覺得好像有一個窗口打開了，可以出來吸兩口新鮮空氣，於是走進了會場。
從去年9月開始，中國推出了很多新的刺激政策。比如房地產市場重新被激活，國家希望通過一系列措施穩定房地產市場。此外，資本證券市場也得到了支持。政府還推出了大規模的以舊換新補貼政策，如果你在國內買過冰箱、空調、洗衣機等家電，都會發現價格特別便宜。同時，發行了超長期國債，進一步增加了貨幣供應量。
從去年9月到現在，中國的國內市場進入了一個新的刺激週期。根據我的研究，中國企業史每4到5年就會經歷一個低谷期，然後逐漸回升。有同學問我：“吳老師，你怎麼看2025年的中國經濟？”
我的判斷是：第一，不會再壞了，但什麼時候會好轉？我也不確定。我們現在處在一個底部，看看以怎樣的方式能夠往上行。第二，貨幣政策工具在未來一段時間內作用有限，今年1—5月份廣義貨幣增加了12.6萬億，即貨幣總量增加了12.6萬億，與此同時， 1~5月份社會存款增加了12.3萬億。
要改變這一局面需要一個新的消費市場，或一個新的需求，亦或新的技術，才能激發需求。
第二件，人工智能的普及。
今年1月份，我的家鄉杭州，一家量化基金公司推出了火遍全球的DeepSeek。去年大家討論的人工智能還只是一個概念，而現在已經成爲普遍使用的工具。不久前，我在海信的燈塔工廠、在海爾三翼鳥的門店調研，人與機器之間自然語言的交互已經出現在了工廠車間甚至一臺普通的空調上。中國正在進入人工智能的普及時刻。
第三件，關稅大戰與地緣政治挑戰。
中國企業出海是一個未來十年的長期選擇，也是許多企業尋找第二、第三增長曲線的重要途徑。但挑戰不僅來自於企業或產業自身，更來自於外部因素，如國別差異、文化衝突以及非經濟的政治性因素。
4月份的關稅大戰對全球貿易產生了重大影響。美國智庫裏或許有很優秀的軍事專家、金融專家、政治專家、高科技專家，但我認爲他們缺乏瞭解工業的專家，他們對製造業太不瞭解了，不瞭解中國製造業和中國工廠真實的樣子。我建議他們來中國工廠看看，再來跟我們打這場關稅戰。
但有件事是明確的，無論誰當美國總統，都不會希望在自己任內，美國淪落爲全球第二大經濟體，因此對中國的成長與遏制是一種必然，這對中美雙方而言，都是一場考驗。
要如何避免修昔底德陷阱，從過去的經驗看，第一個參考項是美國遏制蘇聯，主要通過以下手段：其一，通過長期的戰備競賽或地緣衝突來拖垮對方；其二，以國際結盟的方式形成政治和經濟上的圍剿。其三，瓦解對手的結盟體系，推動內部動盪。
第二個參考項是美國對日本的經濟遏制，其一通過貿易和關稅戰、技術戰；其二通過貨幣保護，即超級301條款。當年日本出海的背景與我們現在很類似，國內市場飽和和卷。
我認爲以上兩套方法，美國在遏制中國時都會使用，但我們和它前兩個對手相比，有何不同？
第一，相比蘇聯，我們有非常龐大的、富有創造性並珍視財富與財產的民營企業。中國每天都有約1萬家新的私營企業註冊成立，一年就有大約300萬家企業誕生。其中96%的企業會在三年內消亡。但正是這種"前赴後繼"的創業浪潮，構成了中國持續發展的強大動力。
第二，相比日本，我們有其十倍多的內需市場和人口。如果我們的內需市場能夠被充分調動起來，中產階級、高淨值人羣的需求被激發起來，當我們也成爲全球第一大消費市場時，我們也就具備了新的底氣。
出海新特徵
2025年是一個三週期疊加之年——新的經濟發展週期、新的地緣政治週期以及新的技術變革週期。人工智能和企業出海，這是這一代中國創業者最爲重要的兩個百年機遇。
當前，並不是中國企業第一次大規模出海。
1993年，萬向集團在底特律設廠，爲通用生產滾珠，海爾1997年在美國推出小冰箱，探索品牌出海。這些都是中國企業的早期海外探索。
從1998年開始，“Made in China”逐漸成爲全球標誌，中國商品大規模出口。
2015年，出海進入跨境電商時代，獨立站湧現，企業們通過阿里、亞馬遜等平臺打造自主品牌，利用YouTube、TikTok等新媒介進行品牌宣傳和營銷。
而當前新一輪是第四波出海浪潮，與之前有着本質的不同。它是“全要素出海”，商品、技術、人才、資本以及管理模式，都要走向海外。
Made in China是商品出海，跨境電商就品牌出海，今天我們的整個工廠都要出去，要在當地招募員工，要與當地國家一起，發展它的產業。
亞當·斯密在《國富論》中說，一艘商船即爲移動的國土，船上的商品就是國民財富的邊疆。這句話非常具有詩意，它表明出海企業代表着國家的形象，是一個國家在全球影響力的延伸。
一部當代的全球化史，也是一部中國企業出海的歷史。
根據時代不同，出海的企業家有60後、70後，也有80、90後、00後，但無論是哪一種，我們都要做一個負責任的全球公民。我希望在這一次中國企業出海的過程中，大家能夠走得更遠、更穩。
會場能看到許多 “二代” 身影。“一代”們在家守業，“二代” 們則闖天下。可是，若僅僅依靠父輩傳下來的經驗方法去闖蕩，恐怕早已行不通。
父輩留給我們的除了資本，還有諸多經驗，但這些經驗在傳承過程中需要迭代。
“二代”創業者，需要以全新的視野和方式去開啓屬於自己的征程。這不僅體現在對人工智能等先進工具的運用上，更包含着我們對世界的全新認知，乃至對行業創新的深刻理解。這無疑是中國創業者在新時代的使命，更是我們的光榮。
在過去四十年發展中，我們擁有了了全世界最先進的工廠，擁有全世界70%的高鐵，全世界10座摩天大樓中，有7座在中國——我們實現了現代化，但我並不認爲在過去40多年裏，我們具備很大的現代性。
我希望這一次企業出海，能夠陪伴大家走三年、五年甚至十年，一方面，我們要將中國卓越的製造能力、創新的商業模式、勤勞的品質以及超越全球絕大多數民族的商業智慧分享給世界，另一方面，我們也要在與全球市場的交融中接受現代性的洗禮，從而塑造一批具有全球視野的新中國人。
這不僅是一次經濟行爲，更是一次人文意義上的昇華。
出海五件事
中國企業出海是個重要而複雜的話題。
首先，去哪裏？
我們不久前做了一個關於“中國企業出海國別選擇”的問卷調查。結果顯示：70%的企業是跟着熱點走，60%是跟着朋友走，50% 是跟着感覺走。這聽起來是不是有點可怕？國別選擇是一個極其複雜的決策過程，必須認真研究目標市場，而不是盲目跟隨潮流或老鄉推薦。
第二，合規問題。
調查顯示，79%的企業對海外各國的財稅細節一無所知。這非常危險。比如巴西，雖然是個大市場，但勞動法極其嚴苛，法律體系又獨特複雜，很多中國企業在那喫過虧。印度也是一個典型的例子，其合規門檻極高。
俄羅斯也是個極具挑戰的市場。很多朋友在那裏喫過虧，被查封、被沒收資產。但我有一個學生，在1998年就去了俄羅斯做生意，至今沒打過一場官司。他每一步都請當地最專業的律師把關，確保完全合規。哪怕是在規則混亂的地方，只要你守規矩，也能活得很好。
合規不是可選項，而是出海的第一步，是前置性的課題。
第三，供應鏈重構。
這一輪中國企業出海，從全球工業史來看都是前所未有的。中國製造業是爲全球市場服務的，有人說中國生產了太多的產品，但從我們第一天打造這些生產線時，就是爲了全世界而造，20年前，一家中國企業可以只考慮中國市場，20年後，它必須“生而全球”。
但是在供應鏈重構中，我們也會面臨很多問題，這就是我們在調研中看到的問題：海外供應鏈成本低、效率低、供應混亂，國內經驗失效，無法協同不達標，無法完成本地化、供應單一、無法依賴過重等等。
因此，我們要思考的問題是：如何將中國的供應鏈與全球供應鏈深度融合？如何避免中國產業空心化，同時也要把最好的技術、產品和管理經驗分享出去，推動全球製造業格局的重構。
第四，人才問題。
前20年我們主要做進口替代，後20年做商品出口，這導致我們全球化人才極度匱乏。像華爲、海爾等企業，在過去十多年中培養了一批真正的全球化人才，但整體來看，這類人才在中國仍然稀缺。
當我們真正要走向世界的時候，人才是最關鍵的瓶頸。人才培養的關鍵在於兩個字：“投入”。什麼時候投？投給誰？你自己是否願意成爲那個被投資的人？
在所有要素中，人是最重要的，中國人叫“人事”，我希望我們的團隊未來能夠在人才培養方面，幫助大家。
第五，營銷模式創新。
不瞭解當地的文化、習俗，就無法建立穩定的銷售系統。總部與海外市場之間的協調、打法是否一致？國內的成功經驗是否適用於國際市場？這些都是我們必須面對的問題。
中國是全球營銷最卷的國家，但我們也在不斷積累豐富的實戰經驗。未來，我們可以將這些成功的營銷模式複製到世界各地。當然，每個國家都有自己的宗教信仰、消費習慣，稍有不慎就可能踩坑。
我認爲，未來在全球消費品市場中，會出現越來越多的中國品牌和成功企業。但與此同時，也會有更多的企業在全球化營銷和品牌建設上失敗。這是一個成功與失敗並存的巨大戰場。
值得一提的還有工具，我曾經在日本，一位老先生和我說：“在互聯網服務領域，中國是一個發達國家，日本是一個發展中國家。”
我們擁有非常多互聯網應用工具，企業出海，在我們所有的裝備自己的過程中，這些在中國市場實踐多年由互聯網平臺公司所打造的能力，一定是我們這一輪中國企業出海非常重要的核心武器。
最後，想象未來最好的方式，就是把它創造出來，然後與它一起成長。我們無法改變風向，但可以調整帆的方向。
願大家都能成爲“老船長”，在風浪中堅定前行。
