吳曉波對話奔圖何林：“拉直”那條微笑曲線
吳曉波對話奔圖何林：“拉直”那條微笑曲線
吳曉波頻道
2025年06月22日 19:40
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“商業是這樣的，所有的創新都是遭遇的結果。”
——吳曉波
文 / 巴九靈（微信公衆號：吳曉波頻道）
“‘拉直那條微笑曲線’，是中國製造業正在進行的，一件令人特別興奮的事。”
剛剛從地中海歸來的吳老師，以這一句作爲開場白。
關於微笑曲線，許多人並不陌生，作爲製造業領域的經典圖形，它分成左、中、右三段。左段爲技術、專利，中段爲組裝、製造，右段爲品牌、服務，而曲線代表的是附加價值，形如微笑而得名。
中段的組裝、製造位置，它是廉價和低利潤的代名詞，所有制造業企業或國家，都希望自己不要只停留於此，而是力圖往左端或右端位置邁進。
而拉平微笑曲線，意味着既要規模與價格優勢，又要品牌營銷與核心技術，既要與又要並存，這個在歷史上並未實現過的突破，如今正在中國悄然發生。
出人意料的是，這場看似嚴肅、專業的對話，發生於6月17日京東3C數碼“國貨之光總裁價到”直播間裏，吳老師與京東3C數碼事業羣負責人和奔圖中國總經理何林展開了一場深度對談。
與彼時“熱烈大促”的氣氛略有不同，在這場直播裏，鮮少談折扣，更無關賣貨。相反，這是一場關於“從中國製造到中國創造”的實戰推演，圍繞“技術破壁”“應用創新”“以舊換新”等宏觀層面的“冷思考”展開。
在直播開始前，吳老師剛剛經歷了一次帆船遠航。在旅程中，他時常感慨：經營企業與航海相似，企業家和水手都樂於接受挑戰，在與風險和海浪共舞的日子裏，水手和企業家不斷未雨綢繆，利用“創新”來應對不確定性。
吳老師在地中海
恰好，當前的中國製造業正航行於波橘雲詭的陌生海域，而歷經十餘年，奔圖打印機與京東，製造業與互聯網的碰撞，爲撥開迷霧提供了一份“航路參考”。
技術破壁的“一小步”
提起第一次接觸奔圖打印機，吳老師印象最深的是兩件細節：20萬和一頭白髮。
他驚訝於一臺小小的打印機中，共藏有20萬份專利技術，而正是這20萬份搭建的厚厚壁壘，讓這一行業成爲了孤島——除了美國、日本、韓國以外，25年來沒有其他人涉足其上。
直到2010年，前身是一家打印機耗材公司的奔圖，製造出第一臺具有自主核心技術的激光打印機，讓中國躋身全球第四個掌握激光打印機核心技術的國家。
那一頭白髮正與此息息相關，納思達首席技術官尹愛國曾半開玩笑地說：“我的每一根白頭髮，就是一個專利的突破。”
尹愛國（右）在奔圖研發實驗室
這句話深深打動了在場的吳老師。
在他看來，打印機作爲常見的3C產品，擁有1000多個零部件、十多個芯片，是典型的製造行業，但其卡脖子的問題卻鮮有人知。
實際上，打印機的研發可謂“地獄級”，其技術涉及範圍包括精密機械、功能材料、精細化工、精密光學、集成電路、電子工程、自動控制、系統工程、圖像工程、色彩科學等超過十個領域；不僅如此，它事關信息交互，與信息安全密切相關，更增加了掌握自主研發能力的迫切性和必要性。
核心技術、專利之外，打印機的供應鏈也同樣處於“孤島”，保密協議、排他條款在專利壁壘的外圍再設防線，奔圖從打印機最基本的原理出發，從0搭建研發團隊、“青訓”供應鏈，最終實現了國產替代。
“打印機是我們身邊都有的東西，但從產業完整性和信息安全性角度而言，過去我們可能都沒有那麼重視，奔圖爲我們補掉了一個很大的空白，成爲了中國製造一個特殊而優秀的樣本。”直播間裏，他這樣說道。
在奔圖中國總經理何林看來，突破層層“技術壁壘”，只是奔圖邁出的“一小步”，這讓它得以邁進了兩會、博鰲等重要國家級場合，贏得了國家背書。
奔圖中國總經理何林
由此，奔圖構造了由自主芯片（技術壁壘）+耗材閉環（生態壁壘）+政企定製（場景壁壘）搭建而成的獨特競爭力。
但要持續走向未來，一個又一個“大步伐”，既仰賴於持續的研發投入——研發團隊已從過去的18個人拓展到2000人，他們分佈在位於全球的6個研發中心；當前已擁有專利超過6000項；每年研發投入超過營收總額的10%等等——又需要奔圖一次又一次走出實驗室，走向更廣闊的應用場景。
用吳老師的話說，就是到一個更廣闊的天地，然後“卷得飛起”。
在商業世界，
所有創新都是遭遇的結果
這個“卷”，自然不是指價格。
2012年奔圖第一次上架京東自營，13年來京東見證了奔圖從一身單薄的“國貨之光”，發展到熱銷全球110多個國家和地區的行業巨頭。
直到2018年，距離自主研發第一臺國產打印機過去11年之後，奔圖才實現盈虧平衡。
幫助奔圖打開銷路的，是一個又一個定製化的微創新：
針對醫療、政務等保密要求高的領域，自主研發能力就成了核心要點，憑此，奔圖開發了安全打印系統以及差異化場景定製，多次支持各種國家重要會議、多次中標政企事業單位。
針對企業用戶，開發“扛打”系列，連續打印20萬頁，卡紙率低於0.02‰；針對家庭，他們開發了遠程打印、手機一鍵10秒直連、“智能試卷翻新”功能——老舊試卷掃描後能自動擦除筆跡，變成新卷子——等一系列功能。
這是奔圖與京東十來年合作的成果。
正是在京東的助推下，奔圖開始佈局家庭打印市場，順勢抓住了2019年-2022年的家庭打印市場爆發的機遇。目前，奔圖已經成爲了京東站內國產TOP1的打印品牌。
京東的一頭連着海量的用戶，一頭連着核心技術和靈活的供應鏈，構成吳老師口中的“雙向奔赴”，也補上了一塊重要拼圖：當一家制造企業在具備了強而有力的製造能力後，如何搭建起成熟且靈活的產品和服務體系。
站在京東的角度，國產打印機崛起的背後，既有技術的投入，也包含了服務的投入，兩者彼此成就。技術的能力滿足了用戶或日常或特定的需求，實現了“賣貨”，而京東創新推出的“耗材訂閱制”等服務，幫助奔圖這樣的國產打印機在服務層面持續強化用戶粘性，完成了“養貨”。
吳老師則認爲，放到市場競爭的維度來看，服務是一件非常昂貴的投入，從歐美跨國公司的經驗出發，過去只要佔住核心技術和品牌，那些只擁有裝配能力的中國競爭對手便不足爲懼，因爲後者很難實現技術突破和品牌建構，“再怎麼卷，核心技術還是我的”。
而一旦中國企業掌握了核心技術後，便能利用中國廣闊的市場、靈活的供應鏈和互聯網洞察能力迅速“卷服務”“卷應用場景”，往往會打得傳統的領先企業一個措手不及，甚至實現彎道超車。
許多行業如家電、家居乃至新能源汽車等，都歷經這樣的過程，如今，它們的服務能力與產品能力往往是五五開，產品力佔50%，服務力佔50%。
後來者奔圖殺入打印機這個成熟行業，能站穩並保持連續7年增長，也是遵循了類似的發展路徑。
商業世界有一句諺語：所有創新都是遭遇的結果。這意味着企業必須要走出實驗室，去“碰撞”到某件事，才能激發出新的靈感。
“以舊換新”，
新的不是產品而是需求
當前所有制造企業和互聯網平臺，正在步入一個全新的宏觀場域。
一方面，經濟往“消費者社會”轉型，政策力圖做大消費蛋糕，全力拼內需，另一方面，消費者日趨理性、消費分層明顯，有效需求不足。
何林認爲，消費分層是大勢所趨，它與購買力高度相關，以熱潮迭起的“以舊換新”爲例，618活動期間，奔圖與京東聯合投入以舊換新，給消費者帶來真金白銀的優惠，6月銷量同比前兩月增長了50%以上，爲企業帶來了實實在在的銷量。
對此，吳老師則另有一番解讀。
他對“以舊換新”的“新”字，有着不同的理解。
字面上看，以舊換新是對舊的淘汰，和對新的購買，而吳老師則認爲，“新”對應的並非是物理意義上的“新”，它包涵痛點的新解決方案、產品帶來的新體驗、以及前所未見的新技術等等。
他順着前面提到的案例分析道，用新的打印機替換舊的打印機，並不是僅僅是因爲老化和陳舊了，而是在家庭教育的新場景下，人們發現這款打印機可以“翻新試卷”，在老人帶娃的環境中，可以很簡便地實現手機直連打印；同樣的，用新的空調替換舊空調，出發點往往是因爲新的空調更節能、更靜音等。
這幾年吳老師走訪家電家居企業，發現許多新的功能和技術都是在最近三年內纔出現，“消費者對美好生活是有嚮往的，但他們往往不知道什麼是好東西”，而以舊換新提供一個契機，激發了消費者去體驗更好的生活。
“這是我覺得以舊換新的一個最底層的邏輯。”他這樣談道。
京東最新出爐的數據，也在一定程度上印證吳老師的思考，“以舊換新”補貼後，消費者能以原計劃的花費，購買到更好、更新的產品，完成“消費升級”。
從這個意義出發，從過去企業造什麼，消費者買什麼，如今是消費者要什麼，企業就造什麼。京東和奔圖經常“在好評區裏求共性，在差評區裏找痛點”，企業們避之不及的差評，在他們眼中成了窺見消費者需求的難得窗口。“智能試卷翻新”便是京東和奔圖聯合研發的成果。
同時，京東物流的211限時達、京東秒送“線上下單、最快9分鐘提貨”的體驗，也打破了打印機“只重視線下體驗”的傳統，與奔圖完成了渠道效率的整合。
吳老師曾多次闡述，中國的產業發展，與“兩大班車”息息相關：其一，中國趕上了工業革命的“末班車”，成爲全球第一製造業大國。其二，趕上互聯網革命的“頭班車”，成爲全球互聯網最激進的試驗場。
兩大班車帶來兩張大網：產業互聯網和消費互聯網，過去他們互相平行互不干涉，近十年來，兩網融合的趨勢愈發明顯。
在奔圖與京東的合作中，敏捷成了彼此推動創新的一部分，它改變了過去製造業企業擠牙膏式的產品升級過程，引發了製造業企業的品質覺醒和應用覺醒。
結語
在航行中，吳老師曾問船長：在航行中什麼是確定的？什麼是不確定的？
她回答道：“確定的，是我一定能到那，不確定的，是我用什麼樣的方式到那。”
這段哲思意味十足的對話，隱含了吳老師所崇尚的“企業家精神”，它體現了一種韌性，也代表了創新的可貴。
湯因比曾說過：文明總是在異常困難而非異常優越的環境中降生的。挑戰越大，刺激越強。
從某種程度上而言，618的購物車早已不僅是消費場，更是產業升級的檢驗場，當一個直播間裏開始聊產業相關的話題，或許便是最好的註腳。
而最終能夠從容穿越其中者，是那些把確定性攥在自己手裏的破局者。
