中國製造如何重返美國市場？| 出海峯會
演講 / 林雪萍
整理 / 巴九靈（微信公衆號：吳曉波頻道）
自2018年起，中國對美國進口國份額從約21%降至13%，8年降了8個百分點，其中4個百分點被墨西哥和越南佔據。也就是說，世界兩大經濟體碰撞時，其鄰國成爲最大受益者。
不過，在這背後又有新的現象出現。比如越南向美國出口時，中國產品的增加值急劇上升，這表明中國在全球的價值正以另一種方式重新聚集。
所以，當前全球貿易問題可以大致概括爲：最大製造國中國和最大消費國美國，將以何種方式再次相遇？
中國企業出海現狀與挑戰
1. 企業心態遇冷
當前世界關稅談判充滿不確定性，如同迷霧一般。
不同國家的談判情況不明，比如日本與美國進行了近三輪談判，在鋼鐵和汽車領域仍未達成共識。儘管新日鐵收購美國鋼鐵公司已做出巨大妥協，期望以投資換取關稅減免，但仍未成功。
在這種關稅迷霧下，部分中國企業家產生了一種“自我冷凍”的心態，總想再等等看。然而，未來可能不會再有過去那種自由全球化的好消息，情況或許會越來越糟。企業需要具備對沖壞消息的能力。
2. 傳統轉口貿易方式陷入困境
5月16日，越南成立了由副總理領銜的特別工作小組，針對中國企業熟悉的轉口貿易進行監管。
這意味着，以前在港口換一個標籤，做些簡單加工的方式已經不可持續。而且從技術手段來講，現在的數字化技術，已經可以非常好地去驗證到底是不是原產地國。
許多產品要求附上很多的標籤信息，如當地用電量等，其實都是用各種方式，防止中國用一個簡單的轉口貿易再次走向美國。
在這樣的情況下，中國工廠選擇以另一種方式重新進入美國市場。
以櫥櫃爲例，2018年出口美國的櫥櫃，基本上都是以中國製造爲主。到2023年，中國櫥櫃出口量幾乎爲零。當這些原本中國製造的櫥櫃，在美國市場再次出現時，產地已變爲越南和馬來西亞。
3. 中企在海外重新集結
當我們探討供應鏈大變局時，儘管各方角色衆多、投資多樣，但只有中國工廠，纔是舞臺上的唯一焦點。我們說的“出海”，強調的也是中國產能、工廠和供應鏈的出海，其他多是圍繞它們提供配套服務。
在這個過程中，中國的移動工廠現象十分典型，甚至可以說是“流浪工廠”，因爲它們需要把自己的產能放在不同的位置。
2019年，中國運往越南的吸塵器，連螺絲釘都要從國內運輸。但很快，爲德昌電機、美的吸塵器代工的企業前往越南，電機、電路板、注塑機及塑料粒子的生產企業，也陸續跟進。
如今，胡志明市旁邊的同奈省已成爲中國家電產業聚集地，4年間就重建了一個新的產業集羣。這就是供應鏈在全球重新集結的速度。
所謂供應鏈重塑，實則是一次洗牌。如果你現在能在這裏，將來纔有可能在這裏。當這些企業都在這紮根時，即使你的企業在國內多麼強，再進入也會費些周折。
海外各國不同市場分析
1. 歐美市場
美國對中國不同行業的依賴程度差異明顯，比如對中國兒童車供應鏈的依賴極難替代，嬰兒牀、搖籃的依賴程度降低也很緩慢。
另一個值得關注的是玩具行業。以Labubu這類玩具爲例，美國基本無法生產，它所依賴的供應鏈十分精細。
由此可見，供應鏈具有粘性，它的流動速度是不一樣的。即便在同一行業內，不同品類的情況也存在差異。
此時我們需重新思考，在應對美國關稅和供應鏈變化時，應將產品細分到品類SKU層級，從這個顆粒度來理解產品，增強其韌性以應對供應鏈的變動。
2. 東盟市場
印尼是中國在東盟的第二大投資目的地，吸引了無數中國投資者。
單從酒店行業來看，去年德瓏酒店在那開業時，人滿爲患，今年5月份藝龍酒店也在當地開業。這表明印尼對中國投資者充滿新的吸引力。
3. 非洲市場
印度市場很難歸類，一方面，它的市場規模大，比如去年汽車銷量近五百萬輛，是除美國和中國外，全球第三有機會汽車銷量過千萬的國家。
另一方面，印度有非常大的潛能，有可能成爲未來的製造基地。
以摩托車爲例，印度摩托車產業的實力遠超中國。印度擁有龐大的本土市場，且在全球的佈局也很完善。而中國摩托車產業因“限摩令”失去了本土大市場，發展較爲艱難。
不過，如今印度市場也在發生諸多變化。近2個月，許多中資企業在印度市場處於“且戰且退”的狀態，一些企業考慮將股份轉讓給合資公司。這可能與中印外交關係不穩定有關。
中國企業出海應對策略
1. 建立認知管理體系，擊破認知盲區
中國企業出海面臨的最大問題之一，是認知誤差。
比如計劃出海的企業不太重視溝通能力，但在已出海企業的需求裏，溝通能力排到了第二位。這反映出出海前後的認知反轉。
再比如，同伴之間經驗難以共享也是個問題，我們常常會覺得某件事大家都應該知道，卻沒意識到別人可能並不清楚，這會影響彼此間的協作。
在這樣的情況下，我們很容易陷入認知盲區，就像在高速奔跑時沒注意到腳下是萬丈懸崖，非常危險。
中國企業此次大規模出海較爲倉促，存在對風俗文化、法務、稅務和官務等方面理解不足的問題，需要加強對這些方面的瞭解。
以三星爲例，今年3月印度對其罰款6億美元，問題核心在於零部件報稅時關稅編號的選取。該部件4年前不具備接收信號功能，4年後成爲基站基建的一部分，關稅編號需相應改變。這意味着風險會在不知不覺中演變，企業面臨的風險並非一勞永逸。
在我看來，認知上的這些問題，一定程度上是因爲訓練不足。
我們應該去建立認知管理的能力，去擊破認知盲區。首先要培養認知領導力；其次應大幅增加諮詢費用，諮詢費後面可能得加3個0，才能夠真正建立合格的認知防禦。
2. 加強對各國市場的深度瞭解，重視合規
我建議出海的企業，一定要深刻地去理解東南亞各國在二戰之後的建國曆史。
這樣你纔會理解他們的國民心性，和對中國的看法，從而明白爲什麼同樣是華人特別多的地方，印尼華人不能像馬來西亞一樣，建立起強大的社會的影響力，以及爲什麼越南和泰國這2個國家，對中國品牌的接受度不一樣。
如果能夠很好地理解墨西哥的政黨性質，江西贛鋒鋰業就不會在2021年去買墨西哥的鋰礦。它在2021年買的墨西哥鋰礦，2022年就被充公了。
再比如，墨西哥是高原國家，平均海拔2000多米，地下就是岩石。但很多企業在打地基時才發現這點，就是因爲事先沒有了解當地地形。
還有手機代工企業天瓏，它在收購了法國的Wiko之後，準備把生產轉移到越南，工廠都已經建立起來了，才發現越南生產手機需要生產許可證。
可見大企業跟小企業其實一樣，會犯低級錯誤，沒有風範風險意識。
因此，企業出海前需審視自身合規部門的情況。如果沒有合規部門，就不建議出海；如果合規部門隸屬於法律部門，說明企業仍處於出海的初級階段。
在當前的中國企業出海浪潮中，合規部門應提升到戰略層面，因爲合規涉及的範圍非常廣泛。
3. 優化地理空間佈局，進行多工廠配置
從當前的關稅情況來看，未來會形成關稅瀑布效應。
例如，英國的關稅爲10%，屬於低關稅；中國的關稅相對較高；東南亞地區的關稅則處於兩者之間，存在一定的浮動。
基於這種關稅瀑布效應，企業需重新規劃產能佈局。對企業來說，在海外有工廠是一個標準的配置。好的公司其實不只是一個工廠，而是多個工廠。
而在考慮地理空間佈局時，不是單獨地看一個國家，而是要看一個區域的經濟體。以東盟爲例，企業在佈局時，不應只比較越南、泰國等個別國家，而應考慮區域內的整體組合。
以東鵬飲料舉例，剛開始他們也打算去印尼，但最後選了越南，因爲東鵬飲料主打功能性飲料，而越南消費者對此有更大偏好。但他們的下一步計劃，是在印尼設廠，因爲在印尼設廠能爲越南市場提供支持。
我們要構建的是一個經濟空間，而不是簡單的地理空間。
4. 突破股權結構與成本體系
中國企業出海應在股權上有所突破，避免過度聚集導致踩踏風險，如果把當地的很多企業都擠出去的話，纔是真正的風險。
例如日本在馬來西亞的汽車的佈局，基本上都在做支持，做零部件；吉利在寶騰的投資，也是隻佔49%股份。
未來，企業應從公司治理結構的股權層面保障自身安全。
在成本體系方面，企業要重新審視成本體系，不能只比較人力成本。以美的爲例，其人力成本如今已不到7%，單純比較人力成本已不具實際意義。
企業需重新建立綜合運營成本體系，包括市場消費能力、物流運輸、退貨處理等。
比如在歐洲建海外倉，很多人認爲匈牙利、捷克等地人力成本低於德國，是不錯的選擇。但實際上，東歐市場消費能力有限，大部分市場仍在德國。而且德國的公路、鐵路和內陸河水陸聯運十分發達，在德國設立海外倉才能實現貨物的高效運輸。
5. 提升用戶洞察力，結合本地視角觀察用戶需求
如何將供應鏈能力與用戶端進行結合？這就一定要具備用戶洞察力，並結合我們的供應鏈能力。
比如美髮工具，原本這類市場由飛利浦、Panasonic、Dyson等品牌主導，已經非常成熟。但如果有用戶洞察力，你就會發現，美國人卷頭髮的方式有很多種，而且他們用電吹風不只是爲了吹乾頭髮，很多有色人種會用它把卷發拉直，而且美國有9種不同的捲髮類型。
上海泰陌在有了這樣的洞察後，做出了能快速把卷發拉成直髮的工具。同時，它藉助中國強大的供應鏈，比如在加熱器方面，選擇能快速加熱且不傷頭髮，採用有電鍍層的材料，使用電池而不是長電線，等等。
它重新組合中國的供應鏈後，成功打開了美國市場。
所以我們需要具備用戶洞察力，但這在國內很難做到。僅靠出差也不行，只有在本地，才能真正瞭解當地人是如何使用產品的。
6. 重構組織能力，培養屬地化幹部
總部有時會成爲企業出海的最大阻礙。
比如廣東一家醬油公司，在美國選址時，總部不允許用第三方諮詢公司，要求自己解決問題。結果與美國地方政府溝通不暢，訴求無法被理解。還有一家產值約2000億的公司，制定國際化戰略時，也不允許使用外腦。
中國企業出海最大的難題，是對海外市場不瞭解，董事會應允許用外腦來理解外部事件。
實際上，企業在海外打先鋒時，起關鍵作用的並非公司基因。很多人認爲，自己國內實力強、企業文化出色，海外市場也能照搬模式，但事實並非如此。
即使像海爾這樣的公司，我覺得它在越南的成功，跟海爾沒有關係，只跟這裏的管理者有關係。海爾的很多指令、做法，直接拿到越南去，可能並不管用。
所以，出海並非複製國內組織，而是重構組織能力，以適應海外市場。海外的外派管理者，我稱他們爲“大水手”，當下這類人才十分匱乏。
除此之外，中國出海企業也需要更有耐心地培養屬地化幹部，這並非大公司的專利，小公司也可以做到。
比如，許多東南亞國家如印尼、泰國的學生，在中國大學學習中文和商科，他們是未來幹部的優質後備力量。企業可以到不同學校挖掘這些人才。
還有浙江大學在泰國開設的MBA課程，華商出海聯盟發起“千家萬企”企業出海人才培養計劃，都爲衆多出海企業家提供了堅定的的支撐。
如今，加大人才投入正當其時，只有訓練好員工的意識和方法，才能避免企業在未來海外發展中踩坑。
在我看來，中國企業在海外遇到的問題，八九成是由管理者的短板造成的，並非客觀存在的難題。所以，我們必須重視人才培養。
談了這麼多出海的內容，我們要有一個概念：企業各部門都應積極參與出海。現在很多企業的HR、財務等負責指標的部門都只在國內，這會導致指標體系出現很大偏差。
而且，出海越多的人膽子越大，留在國內的人膽子越小。只要克服海外的陌生感，我們就有機會打造全球化企業。
大出海的本質，是中國企業將迎來全球化高峯。
針對不同規模、不同階段、不同模式的中國出海企業，我們將基於四大維度開展出海人才培養：
◎ 維度一：面向出海企業家、出海總裁、海外總經理及核心儲備人才的系統性培訓
推出《企業出海領航者班》，以培養最具全球視野、實戰能力、跨國經營競爭力的企業出海領航者，爭取用四個月完成定戰略、搭組織、穩落地、出利潤，實現全球化認知升維。
◎ 維度二：面向出海企業老闆、高管、創業者的出海第一課
推出《企業出海五大必修戰略班》，從出海國別選擇、出海合規、出海營銷，到出海供應鏈、出海組織管理，系統講述企業出海會遇到的關鍵問題及應對策略，助力企業科學出海，少走彎路。
◎ 維度三：面向出海專項管理人才的落地化實戰培訓
推出《企業出海主題訓戰班》，可選主題包括出海合規、出海供應鏈、出海營銷、出海組織管理、出海銷售等，採用授課+訓戰的模式，聚焦鍛造專業人才。未來我們還將拓展更多主題維度，並下設國別課程。
◎ 維度四：解決方案式出海考察
推出《站在世界看中國》，圍繞成熟市場經驗與新興市場機遇，組織多條海外考察線路，帶領數千企業家深度洞察全球出海形勢、產業政策與本地資源，助力企業精準選址、鏈接資源，實現穩健出海與落地發展。
合作支持
舉辦國家：新加坡
協辦單位：建發股份
科技合作伙伴：螞蟻數科
先進團隊合作伙伴：飛書
品牌支持夥伴：慕思寢具、QWOS僑外出國
指定用酒合作伙伴：君臺厚醬酒
合作伙伴：Grab、新航Singapore Airlines、第一財經、南方日報、36氪出海、himalaya、白鯨出海、節點財經、特易資訊、秦朔朋友圈、財經馬紅漫、正見品牌戰略、新加坡眼、雨果跨境、新材料在線、初海視野、新加坡經濟管理學院、WeMeet、法律先生、浙江工業大學校友企業家聯誼會、胡椒出海、U&I GROUP 匯智集團、印尼巴塘國家經濟特區萬信達產業園、薈源文化集團、西麥克展覽公司、燈塔瓴科、Veteran Group Pte Ltd、SAFECO家族辦公室、美訊、RiverMerge Capital、本質億歐、奧誠智拓、出海樂、聯訊動力、左明右理
