酒店餐飲的變局與破局
酒店市場一直在向優質“選手”傾斜。在前不久召開的中國旅遊飯店業協會第九屆五次理事擴大會暨2025年中國飯店行業發展大會上，“變局”與“破局”成爲業者熱議的話題。不少業者有這樣的感觸，需求端趨於理性，供給端正在承壓，作爲酒店主營業務之一的餐飲業正站在一個分水嶺上。儘管市場充滿挑戰，但也能看到不少酒店餐飲在逆勢中實現增長，這些實踐給了酒店人在紅海中重建增長邏輯的思路和信心。
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變局：應對需求變化和社會餐飲
2025年是一個充滿挑戰的年份。這對於整個餐飲行業來說有深刻“體感”。這一次幾位酒店餐飲人對於市場挑戰的討論更加直白。
需求側的變化最爲直觀。“消費者變了、消費習慣也變了。”釣魚臺美高梅酒店集團董事兼執行副總裁劉亞寧最大的感觸是，現在消費者花錢更加謹慎了。他們選擇一家餐廳的理由很直接——“必須得有一個點來吸引我，我才願意去消費。”這一變化在高端餐飲領域尤爲明顯。消費者不再僅爲“高端”本身買單，而是要求明確的價值體現。這種價值，既包括產品質量，也包括體驗與情緒滿足。
“但是，這種挑剔並非‘貪便宜’。”美團酒店民宿生態合作部總經理劉龍分享了一組數據，在平臺用戶中，僅有不足5%的人純粹追求價格上的“絕對低廉”，而超過90%的用戶更看重餐廳綜合功能的價值和情緒價值。“從用戶搜索的關鍵詞和評論上來看，71%的用戶願意爲有內容、新奇特、有潮流感的體驗多付出20%的溢價。”
在多數業者看來，這是一種對“質價比”的追求。所謂“質”，不再僅僅是昂貴的食材堆砌，而是包括了新鮮感、煙火氣、文化底蘊在內的多維度感知。酒店餐飲如果依然停留在“高端但乏味”的刻板印象中，必然會在競爭中被邊緣化。
“客人的用餐決策變得鬆弛，預訂週期明顯縮短”，是蘇州南園賓館總經理樊榮的觀察。他發現，從前那種提前數週精心策劃、講究菜單設計與服務細節的商務宴請正在減少，更多的是“傍晚決定，晚上就來喫”的即時性消費，這也讓客人不再需要那些過度服務。
現在的消費者不會爲了“有一家中餐廳”而走進酒店，“這家餐廳值得來”“主理人有特點”纔是打動他們的點。在黃龍酒店管理集團副董事長、總經理杜宏新看來，酒店有沒有適合不同類型客人消費的不同場景是一個挑戰。
與此同時，社會餐飲的競爭邊界不斷外擴，也讓一部分酒店人感到壓力。
正如劉亞寧所觀察到的，像大董、新榮記這樣不僅具備高端價值感，還能提供濃郁“煙火氣”的社會餐飲品牌，正在跟酒店搶客人。而這背後是兩種截然不同的經營心態在博弈：多數社會餐飲的老闆、主理人，拿出了事必躬親的態度，探訪原料、組織團隊、去做營銷；而許多酒店餐飲的管理者，依然停留在“打工者”的角色裏——這就是一份工作。這種心態上的差別，直接導致了市場競爭力的差距。
“在一個迭代速度極快、新品牌存活週期可能僅有12個月的充分競爭市場中，酒店如果不能適應這種快節奏，極易被大衆視野淹沒。”樊榮有着很強的緊迫感。
面對這些因素疊加帶來的挑戰，酒店餐飲管理者意識到必須要在價值重塑中做破局實踐。
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破局：豐富消費場景和提升價值
在充滿挑戰的酒店餐飲市場中有沒有優等生？答案是肯定的。這些酒店的破局之道有相似之處——改變固化思維。
“開在黃龍飯店的蘇麪坊，蟹黃面絕了。”在杭州的網友，經常會在社交媒體刷到這樣的帖子。這碗麪並不便宜卻十分誘人。黃龍飯店這幾年的餐飲調整非常系統。不再堅持“所有餐廳必須自營”，他們引入多個成熟社會餐飲品牌作爲合作伙伴，通過創意菜、燒烤、蘇式麪館等不同業態，構成多層次消費場景。
在自營板塊，黃龍飯店也做了徹底改變。調整全日制餐廳的目標客羣，讓中午的餐食可以吸引附近的“銀髮族”前來聚餐，晚上則通過豐富菜品與轉換酒吧場景留住年輕人。此外，升級後的餅房更是憑藉質優價美的特色產品實現日均營收1萬元，周邊社區居民成爲主要復購羣體。
無獨有偶，蘇州南園賓館的變化路徑，也是通過引入多品牌、建立多價格帶的餐飲體系，讓酒店從單一客羣經營，轉向覆蓋全域消費者的服務。不同場景、不同客單價產品的優勢互補，使酒店成爲一個可以“多頻次進入”的消費空間。
“以前酒店管理者的慣性思維是‘餐飲是配套，利潤中心在客房’。如今發現，餐飲雖未必是產生最高毛利的業務，卻能成爲吸引客人到店的重要流量入口，其宣傳效應勝於單純的客房推廣。尤其是通過打造特色餐飲實現‘餐帶房’的聯動轉化，帶來的收益是非常可觀的。”劉亞寧發現，很多餐飲做得好的酒店已經充分地擁抱本地市場。“酒店周邊三五公里的客人是會重複回來消費的，這對於餐廳的經營有很好的保障。”
“這種思路的轉變，本質上是認可了餐飲的流量價值與生態價值——高頻次的餐飲消費能帶來穩定的客羣基礎，而良好的餐飲體驗能刷新酒店品牌口碑，形成良性循環。而且，本地復購率的提升，還能有效對沖酒店住客波動帶來的經營風險。”有業者摸到了其中的規律。
劉亞寧的另一個感觸是傳播方式的改變。他們旗下的一家酒店，就因一條由明星自己在社交平臺發佈的短視頻，讓原本上座率有限的中餐廳迅速爆滿，不少慕名而來的客人指定要喫“明星同款”。這也促使酒店更積極地通過多樣的方式擁抱社交平臺的流量，包括通過IP的塑造、明星廚師團隊的打造等，去做一些圈層的口碑營銷。
樊榮坦言，過去很多餐飲賺的是“認知差”的錢。但現在，不少食客的見識已經超過從業者，單純靠“創新一個菜”難以建立壁壘。“現在的創新，不是在哪裏看到一道好菜，學回來做就行了，必須要將競爭力前置到供應鏈端。”樊榮說。蘇州南園賓館的做法是聚焦2—3個核心品類進行集中採購，加深與集採中心的合作，藉助規模效應降低成本。這樣才能在保持品質的同時讓餐飲收益更穩健。
展望：堅持迴歸本質和長期主義
站在2025年的分水嶺展望未來，酒店餐飲發展之路究竟在何方？所有的分析最終指向一個詞——迴歸。迴歸“喫”的本質，賦予其新的內涵。
在劉龍看來，儘管外部環境複雜，但行業本質並未改變，核心仍是“喫”。只是“喫得好”的內涵在不斷演進，從原先的口味和檔次，擴展到健康、潮流、煙火氣，更蘊含着對消費者內心的關懷。“有一個詞非常好，叫‘共情’，尤其是在當下，情緒的滿足往往在整個用戶需求上更具顯性。”
杜宏新也認爲，餐飲的長期競爭力在於兩點：一是融入文化內涵，讓客人在用餐中有所體驗；二是傳遞溫度，讓客人感受到溫暖與歸屬感。這意味着酒店餐飲既要在食材、口味上精益求精，也要在服務細節中注入人文關懷，實現“功能性滿足”與“情感性滿足”的雙重覆蓋。
當然，把餐飲做好遠沒有想象中簡單，還取決於策略與組織能力的乘積。劉龍認爲，清晰的價值主張、明確的目標市場、合理的產品組合和定價策略等，是策略層面需要考慮清楚的內容，也包括通過主廚IP、場景故事等實現價值傳播。
組織能力的升級則是酒店餐飲破局的關鍵支撐。“在做出改變的過程中，常會發現真正的困難實際上是沒辦法擺脫原來的價值網絡，這就很難實現從第一增長曲線向第二增長曲線的躍升。”劉龍認爲，酒店餐飲的突圍需具備三大能力：一是兼容社會餐飲的經營與營銷方法，擺脫傳統酒店的路徑依賴；二是構建高效的供應鏈體系，賦予餐飲板塊相對獨立的經營權、供應鏈審批權與靈活的激勵權；三是創新背後依託於非常強的組織靈活作戰方式，也就是用互聯網思維改造傳統經營模式。
談及未來發展，樊榮提出“融入大零售”的思路——在即時零售蓬勃發展的今天，酒店餐飲不能侷限於線下堂食，應主動融入零售生態，拓展銷售邊界。同時，會員體系的共享互通潛力巨大，社會餐飲的會員運營經驗值得酒店借鑑，通過跨品牌、跨場景的會員服務，提升用戶黏性與復購率。
“我們的品牌、餐廳究竟爲什麼而存在？能爲消費者、市場、員工提供什麼樣不可替代的價值？”劉亞寧的追問同樣引人深思，這一問題直指酒店餐飲的核心命題。
在不少業者看來，當下，酒店餐飲的盈利問題，已不再是單點技巧的發揮，而是一場關乎定位、能力與長期主義的系統工程。
“在此過程中，沒有放之四海而皆準的模板，需要酒店有對市場的敏銳洞察力、對變化的快速響應力與對品質不懈堅守的定力。”有業者說，逆勢增長的背後是長期的努力。酒店餐飲唯有沉下心打磨產品、優化模式、培育生態，才能在變局中站穩腳跟，最終實現盈利與品牌價值的雙重提升。（作者：中國旅遊報首席記者 王瑋；編輯：楊碩）
