也該輪到遊戲公司CEO受苦了

（備註：爲了方便討論，本文語境中的CEO，泛指所有不是創始人或董事長的遊戲業務一號位。）

最近和朋友聊起這兩年的遊戲行業，大概有兩點感慨：暴死的大作太多，卸任和離職的CEO也太多。

這些曾經叱吒風雲的CEO，離職的原因看似五花八門：業績下滑、產品失敗、戰略偏移、不夠聽話、團隊太貴……但其實做到了這個位置，如果不是自願離職，真正的原因只有一個：

老闆看你不爽。

老闆看職業經理人不爽，向來天經地義。箇中道理就和皇帝對宰相的猜忌一樣：任何權力的讓渡，都需要在風險可控的情況下，爲權力的持有者帶來實打實的利益。在還有增長紅利的時代，利益巨大不難證明，風險也可以被忽略或者掩蓋。但行業競爭到了今天這個地步，一切猜忌都赤裸裸地暴露了出來。

在之前的文章《燒了10個億，遊戲做不完》裏，我們曾討論過爆款製作人的困境：

製作人和老闆的博弈已經如此微妙。而站在CEO的位置，除了預期管理的問題，還有很多問題要更復雜百倍。因爲CEO的工作成果，遠比製作人更難證實或者證僞。

隨便舉兩個例子：10年前，某大廠在連續痛失人才後，曾表示要給成功團隊不亞於創業的回報。可做出長青遊戲之後，老闆又覺得年年躺賺太簡單，給團隊分得太多。試問這時CEO對上對下該怎麼說，怎麼做？

同樣是10年前，某大廠崇尚孵化式研發，也因此誕生了無數爆款。可近年來因爲標準過於寬鬆，難免有一些項目、一些管理者浪費了預算，辜負了信任，砸了公司的招牌，讓老闆感到丟臉。那麼設計和堅持這條路線的CEO，又該怎麼計算功過？

更微妙的是，站在老闆的視角，很難完全信任上面兩類CEO：你建議分錢，可分的還不是公司的錢？你崇尚孵化，可浪費的研發成本還不是要公司來掏？賺錢容易的時候，團隊對你感恩戴德，好人也任由你做，只要十款裏爆個三四款，我可以睜一隻眼閉一隻眼；現在賺錢這麼難，你居然還想東搞西搞，我拿你祭個天怎麼了？

因此你會發現，在下行週期，推行緊鎖決策，句句不離降本增效的CEO更容易獲得老闆的信任。可遊戲畢竟是個文化創意行業，提拔上來的CEO一般都是創作者出身，誰能耐得住寂寞，永遠不開有風險的大項目？誰又不願意成就和自己類似的其他創作者？不少曾經做出成績的CEO，都是因爲這兩點隕落。

於是，在目睹一衆同行的悲慘命運之後，很多CEO都認了命：職業經理人的頭等大事，還是做好向上管理，摸清老闆的預期，然後再把目標對齊到業務當中去——想把這份工作幹得久一點，你必須活成自己曾經討厭的樣子。

一名創造上千億流水的CEO告訴我，自己曾拍板投入幾千萬，做一個非常創新的項目，但內心深處一度十分忐忑。最後支撐他的想法，是「如果賠了幾千萬，公司還不至於開了我吧？」項目這才順利推了下去。

另一名年流水百億公司的CEO跟我說，他2025年最大的感悟，就是要擺正自己的位置：掙得再多的職業經理人也是打工人，不是資本家，也不配獲得資本回報，只配拿薪酬激勵。我說是不是「君君臣臣父父子子」？他馬上回應：“你說得太對了。”

但是不是所有遊戲公司都會走上這條路？CEO是不是必須一點點放下自己的尊嚴？也不一定。

拋開產業週期不說，最有尊嚴的CEO，往往並不只是負責制定規則和分配資源，而是還有不可替代的一線業務能力，能拿老闆拿不到的戰功說話。比如有的公司創始人主抓發行，CEO主抓研發，誰都覺得自己幹不了對方的活兒，那麼大家自然是琴瑟和諧，舉案齊眉。這樣的CEO，也更容易變成真正的合夥人。

也有一名創始人認爲，80後尤其是85後天生富足，爲人處事更加進退自如，也不追求對於權力的絕對佔有。在他看來，米哈遊的蔡浩宇與劉偉、沐瞳的徐振華與袁菁、英雄遊戲的應書嶺與吳旦等等，都是通過信任交接權力的好例子。這一代老闆的猜忌，可能會比上一代老闆小得多。

當然，如果把視角放大到整個商業世界，那麼遊戲公司CEO在公司內部所受到的尊重，已經是各個行業中相對較高的了。不少傳統行業的老闆，平時慈眉善目溫文爾雅，可私下面對高管時往往會換一副面孔，罵髒話、扔手機。相比之下，在遊戲行業，動不動就扔菸灰缸砸人的老闆還是不多見的。

而類似問題最好的解法，可能也要從歷史更加悠久的公司裏去找。老闆到底該如何放權和分錢，CEO又該如何自處……很多傳統行業的公司其實早有探索。

在很多企業家眼裏，最擅長放權的老闆，可能是步步高創始人段永平。最近在和王石和田樸珺對談時，他說設立了一系列制度後，自己最近二十幾年沒有管過任何東西，公司很多事情自己都是從網上知道的。“幹得久需要足夠的精力，足夠的激情，我覺得後期我就沒有太大的激情了。但是看我們的小夥子們還很有激情，讓他們來吧，他們做得挺好。”

而最明白「君君臣臣父父子子」道理的，可能是美的集團董事長方洪波。2012年，美的創始人何享健把公司交給了方洪波，在交班儀式上，方洪波只說了兩句話：“千里馬常有，而伯樂不常有”，“我只是美的發展歷史中的一個過客”。