騰訊95億入股育碧：從仰望到平視，中國遊戲走了29年
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從仰望到平視，中國遊戲走了29年
不久之前，育碧發佈了財報，確認騰訊已經完成了對育碧子公司“Vantage工作室”的11.6億歐元（約95億人民幣）投資。
大家可能或多或少都知道，從去年年初開始，育碧就被出傳面臨着嚴重的危機：股價下跌百分之45，市值從2021年的127.1億刀大幅縮水至17.1億刀，跌幅高達百分之85。
與此同時，近幾年來育碧發售的多款遊戲的市場表現，似乎都沒能達到預期。比如《星球大戰：亡命徒》和《碧海黑帆》，哪怕是最新推出的《刺客信條：影》也在沒發售的時候就陷入過輿論風波。
那麼，爲什麼騰訊要花這麼多錢來投一個“看似走下坡路”的大廠資產呢？
要讀懂今天這筆95億的交易，我們得從育碧最早進入中國市場的節點，也就是1996年開始說起。
當時的育碧剛剛在巴黎證券交易所上市，吉列莫特五兄弟手裏握着8000萬美元的融資款，正是野心勃勃、急需擴張全球版圖的時候。
與此同時，當時的中國正處於改開後的高速發展階段，是一個巨大的潛在消費市場，像EA這樣的大廠也已經在96年的2月就設立了中國辦事處。
最典型的例子就是在90年代，外資進入中國通常是以“中外合資”的形式，但爲了吸引育碧，上海政府卻“破例”批准育碧成立了獨資企業。
於是在1996年12月，距離EA設立辦事處僅僅過去10個月，上海育碧電腦軟件有限公司正式掛牌。所以從客觀意義上，育碧並沒有把中國僅僅當作一個銷售遊戲的窗口，而是把它納入了全球工業化生產的版圖之中。
這也意味着對於中國遊戲市場而言，育碧不僅是最早的開荒者之一，也是中國遊戲行業的“黃埔軍校”。
爲什麼說育碧是中國遊戲工業的“黃埔軍校”呢，其實一句話總結就是育碧是中國遊戲行業工業化的啓蒙導師。工業化的價值在於能把製作遊戲從一種不可控的手藝活，變成質量可控、效率有預期的現代工業。
不過我們還是需要先重新理解一下什麼叫工業化，因爲其實到現在不少玩家都會覺得工業化就是簡單的批量生產。
但其實工業化的本質，其實是拆分和溝通的藝術，也就是把一個龐大、複雜的遊戲項目精細拆分爲成千上萬個微小的模塊，再用統一的標準來實現高速量產、高品質內容的目標。
通俗一點說就是沒工業化的時候，你找來一個廚師他既要切菜，又要掌勺，還要擺盤，如果這桌菜要3天做完，你可能會累死他。
而如果這桌菜要3小時做完，你可能就得找100個廚師，但大家擠在廚房裏對每道菜的理解不一樣，有人放鹽，有人放糖，最後做出來的味道肯定就很不可控。
而育碧是怎麼做的呢？說白了就是把做菜這個事情分成了洗菜組、切菜組、炒菜組、擺盤組，並且規定了極其嚴苛的標準，比如土豆絲必須切成3毫米寬，油溫必須控制在180度等等。
這樣的結果就是哪怕是分佈在全球各地的幾千名普通廚師，也能在同一時間，高效地、穩定地做出一桌米其林水準的一桌菜。
落實到遊戲裏首先從L0（概念文檔）到L3（可玩原型）再到L5（成品），育碧建立了一套通用語言，確保幾千人對“好”的定義是一致的。
爲什麼說好的定義一致很重要？就像你去給餐廳打分，不同的人對5分的定義是不同的。有的人覺得差不多了就是5分，有的人覺得要特別特別好才能是5分，而標準的不同就會導致認知的錯位與資源被浪費。
比如美術資源，統一的標準能有效地避免需求和產出之間大部分無用地反覆拉扯。
其次是自動化，育碧擁有龐大的自研工具庫（如Anvil引擎中的Submit Assistant插件）強制檢查所有資產的合規性，用工具去管人，而不是靠人管人。
這樣做的好處就是能夠大幅降低管理協作的成本，將管理者從沒有盡頭的審批和扯皮中解放出來，讓他們專注於創意方向和項目規劃。
最後是全球的協同，比如上海做美術，成都做工具，蒙特利爾做敘事。
而這種“跨時區接力”，是育碧三十五年“自下而上”試錯積累出來的核心壁壘，其他公司即便挖了人也難以複製。
其實在育碧到來之前，中國遊戲行業是一片實打實的蠻荒地，從人才、技術、市場環境到社會認知，幾乎都處於未開發的原始狀態。
而育碧來了之後，把這套流程帶了進來，上海育碧也從承接集團的輔助性工作的小團隊，很快發展成可以獨當一面、獨立研發遊戲項目的工作室。
客觀意義上呢，也爲中國的遊戲行業培養了一批先驅從業人員，比如開發組的第一個員工翁穎明。他不僅先後出任EA中國、神遊科技的高管，還編寫了遊戲行業的相關教材。
當然，除了工業化，育碧的發行業務，也給當時相當貧瘠的中國單機市場做了一些貢獻。
在進入國內市場的時候，育碧依託自身在全球強大的分銷網絡，除了帶來了自己的遊戲，也把很多海外頂級大廠的作品一同帶進了中國，比如《生化危機》《鬼武者》《使命召喚》等等。
而在引入遊戲的同時，育碧還做對了兩件在當時看起來很有誠意的事。
第二呢，就是更適合中國市場的定價，育碧其實想得很清楚，用歐美的價格去賣給當時的中國玩家，那就過於抽象了。
比如《生化危機1》平裝版定了48元，2代定了38元，雖然放在1999年算不上便宜，但相較歐美市場動輒四五十美元，也就是數百人民幣的“天價”，其實已經算白菜價了。
那育碧圖什麼呢？客觀來說，在1999年那個國內盜版光盤橫行、正版市場幾乎爲零的時代，育碧做這種事從收益上看，像是在賠本賺吆喝。
我們都知道買斷制正版意識在國內的真正逆轉與經濟情況的發展有關，也和Steam的傳播有關。
但如果從發展的角度來看，我覺得這更像是在拓荒和播種，他們想去播下一個正版意識的種子。
這讓一部分玩家受到了影響，有了對品質的追求，對版權的尊重和對遊戲文化的重視，這也潛移默化的影響了後來的中國遊戲市場。
不過，就在育碧被視爲“啓蒙導師”的高光時刻，時代的潮水卻悄無聲息地改變了流向。
隨着2000年代初中國網遊市場的爆發，堅持單機工業化的育碧和探索網遊模式的本土廠商漸行漸遠。
2000年初，上海育碧製作的四款原創遊戲接連遭遇滑鐵盧，其中有兩款遊戲是因爲版權到期無法續約，而不得不終止開發。
另一款則是遭遇了無法突破的技術問題最後唯一一款完成開發的《特工狂花》，又因爲戰鬥系統和射擊玩法上都缺乏新意，導致質量平平，僅在中歐兩個地區發售，而遊戲的開發成本又高達3000萬美金。
一系列的失利，讓育碧失去了對上海育碧在遊戲研發方面的信心，轉而要求其把主營業務迴歸到輔助研發和遊戲移植的老路上。
於是，雙方一拍即合，盛大負責運營，育碧負責賣點卡，拿走一定的分成。這本該是育碧實現華麗轉型的最佳跳板，但合作很快就崩了，爲什麼？
因爲兩個世界的邏輯是打不通的。首先，育碧作爲一家跨國大廠，財務流程嚴格且漫長，結款週期太慢，拖死了盛大這樣的公司的現金流。
其次呢，當時的育碧的銷售網絡都是在正規軟件的櫃檯，那都是賣給少量玩家的地方，和玩《傳奇》的主要用戶距離太遠，大盤的用戶其實都在網吧裏。
沒多久，盛大和育碧就分手了，其實也標誌着育碧錯失了中國遊戲發展的黃金時期。也就是從這一刻起，中國遊戲行業與育碧，走上了兩條截然不同的道路。
但說到底，當時的中國遊戲產業與育碧分道揚鑣，其實也並不只是育碧自己的問題。
在這背後，其實是傳統3A大廠，乃至說“傳統買斷制3A”這一整個商業模式正在面臨的集體困境。
其實說白了，就是想要有突破，就得去創新，而大膽的創新，往往會抬高成本，電影行業早就有過類似的案例。
比如95年的《未來水世界》，正是因爲它試圖挑戰前所未有的水上拍攝技術和題材，導致投資成本失控，飆升至2億美元——雖然勇氣可嘉，但最終票房的慘敗讓環球影業血虧8000萬。
傳統的3A大作商業化模式是一次性的買斷制，而它的核心玩家羣體其實相對固定，所以它商業價值的天花板是看得到的。
而在另一頭，隨着顯卡技術的迭代，玩家對畫面和機制的閾值越來越高，遊戲的製作成本也在持續上漲。
而如今許多遊戲的預算遠超1億，回本銷量要求可能達到1000萬甚至2500萬份以上。
所以這就好比投資，一個人拿着兩個項目找你，一個是曾經成功過的、標準化的續作；一個是雖然有創新，但技術難度極大、且市場沒驗證過的新IP。
這種保守的直接結果就是遊戲開發被迫從“藝術創意行爲”變成了“工業生產行爲”，這纔是玩家覺得“罐頭”越來越多的根本原因。
不是不想創新而是大船難掉頭，所以，我們也能看到一個新的趨勢，單純的“傳統買斷制”已經難以爲繼，它迫切需要引入GaaS（服務型遊戲）的長尾營收模式來對沖風險。
中國廠商做GaaS（服務型遊戲），是遊戲在立項之初就已經考慮好了——在玩法、系統與商業化設計是高度耦合的，而不是做完遊戲再加個商城。
其實育碧這幾年也一直在向GaaS（服務型遊戲）轉型，比如《超獵都市》和《彩虹六號》，遊戲內的商業化也一直在摸索，比如《幽靈行動：斷點》的NFT道具與《刺客信條》系列裏的各種皮膚。
一直以來育碧所習慣的是內容買斷制，目標是幾年磨一劍，交付一個完美的、靜態的遊戲。但GaaS（服務型遊戲）交付的是動態的服務，而這是育碧的短板，也是他焦慮的根源。
其實不僅是育碧，傳統的3A大廠也都在GaaS（服務型遊戲）化的道路上踩了不少坑。
索尼收購棒雞也正是看中了它多年運營《命運》系列積累的GaaS（服務型遊戲）經驗，不過棒雞連續好幾個財報的糟糕表現，很難說索尼不是買了個“魔丸”回去。
但客觀來說，育碧雖然目前陷入困境，不過其實在我們的體感裏它的價值被嚴重低估了。
如果我們剝離掉轉型失敗的濾鏡，還是能意識到育碧依然是全球“內容工業化”的巔峯代表。
除了我們前面已經提到過的工業化，育碧對遊戲行業的人才輸送是很強大的，許多耳熟能詳的歐洲遊戲製作人和工作室都出身育碧。
像是製作過《96號公路》的Digixar，今年榮獲TGA最佳提名的《33號遠征隊》，其核心成員也來自育碧，這意味着育碧擁有全球最頂級的造血能力。
而誰既有錢幫他解燃眉之急，又有頂級的GaaS能力幫他補課，還願意尊重他的創作獨立性？那答案只有一個了，給這個曾經是中國遊戲行業老師傅的育碧伸出援手的，只能是騰訊。
隨後不久，維旺迪對育碧的持股比例就已經到了27.3%，按法國法律，一旦維旺迪的持股到達30%，維旺迪就能發起全面強制收購，佔據絕對的主動權。
就在這個時候，騰訊出手購入了育碧5%的股份，幫助育碧抵禦了這次圍剿。在18年3月，維旺迪和育碧達成協議，出售維旺迪所持的育碧股票，並承諾5年之內不會再購入，在騰訊的幫助下危機總算被化解。
而第二次救火是在22年的9月，當時的全球遊戲市場開始進入寒冬，育碧的股價也從高點回落，騰訊卻選擇了在“低點加倉”。
當時育碧的股價只有43歐元，而騰訊的出價是每股80歐元，算上育碧的隱藏股份，騰訊一共向育碧創始人的家族控股公司投資了3億歐元，騰訊的持股比例也增至9.99%。
但爲了保證育碧的獨立性，騰訊承諾8年內這個比例不會提升。某種意義上，也是在向市場釋放看好育碧長期價值的信號。
而第三次出手，就是2025年的這次了。育碧的股價再創新低，一度跌破至每股8元，騰訊投了11.6億歐元，也就是約95億人民幣入股Vantage工作室，直接鎖定了育碧的三大王牌IP。
那麼問題來了，爲什麼育碧在衆多追求者中，比如黑石、KKR這類的投資公司，最後選擇了騰訊呢？除了一個無法令人拒絕的價格，以及之前的合作案例以外，更多的是安全感——也就是騰訊始終保持“不過度干預”的策略。
可能和國內大部分玩家的刻板印象不同的是，騰訊在海外的遊戲廠商眼中，一直以來扮演的都是“天使投資人”的形象。
從2016年以86億美元收購Supercell，到2025年豪擲11.6億歐元馳援育碧，騰訊的投資版圖已覆蓋80餘家海外遊戲公司，但它基本不會去過度干預研發。
這意味着騰訊並不是那種投完就跑或者急着收割的資本，更像是一個願意陪跑的長期夥伴，這其實也能一定程度上解釋了爲什麼越來越多的遊戲研發團隊願意與騰訊合作。
那麼，騰訊爲什麼會選擇不過度干預的策略呢？我們覺得核心邏輯在於能力的互補，也就是雙贏。
比如他們今年7月成立的K9合作部，就負責與育碧的戰略合作相關工作，這也是爲什麼大家又一次看到彩6可以直播了。
而對於騰訊來說，育碧，這些寫實類、敘事向的頂級IP，又能豐富騰訊的全球遊戲版圖，與騰訊既有的競技類、社交類遊戲形成互補。
引用騰訊總裁劉熾平的原話：“希望能推動這樣（老牌）IP的長青化（Evergreen），對雙方來說都是真正共贏。”
如果我們把視角再拔高到整個中國遊戲產業，通過育碧和騰訊這次的牽手，其實還能發現一些更有意思的事情。
在過去的一年，我們看到了《黑神話：悟空》走向世界，看到了《三角洲行動》在全球的爆火，看到了《影之刃零》《湮滅之潮》這類有潛力的國產單機雨後春筍般的出現。
你會發現，在這兩年，中國遊戲不再是刻板印象中的只懂做手遊或是做數值網遊，而是在向做內容的高地進發。
你也會發現，以前我們都還在喊“村裏的第一個大學生”，現在各種高品質遊戲的出現反倒成了習以爲常的事情。
我在遊戲行業裏的不少朋友，也開始有一種身份轉換的感覺。從仰望外國大廠到平視外國大廠，從依葫蘆畫瓢地學習到走出自己的特色，甚至還能幫忙拉一把育碧這樣的曾經中國遊戲行業的“老師傅”。
你也會發現，無論是像育碧這樣的大廠還是來自世界各地的獨立遊戲的開發商，也越來越貼近中國，尊重中國玩家。
我們在11月發的一期視頻中就有提到，哪怕是遠在歐洲的波蘭，他們的開發者大會都在研究中國玩家，也知道怎麼“討好”中國玩家。
十幾二十年前，我們還要自己找翻譯，即便有中文都可能是繁體中文，到現在絕大部分的遊戲都開始首發支持中文和中文配音。
據V社今年2月份的統計，Steam上的簡體中文用戶佔比已經超越了50%，從消費端來看，中國市場已成爲全球遊戲產業不可忽視的一環。
而在積攢了二三十年來積累的研發能力和工業化水平之後，國產遊戲在內容上也已經取得了長足的進步。同時可以預見的是，在未來的遊戲世界版圖裏，中國的遊戲產業也將呈現出更從容、穩健的風貌。
