月流水超2億，暴漲46%：CEO認錯後，這款遊戲突然起飛
沒出新遊戲的Supercell，又突襲榜單了。
如果你刷過美區暢銷榜，可能會和葡萄君一樣發現件怪事：自今年開年，2016年上線的《部落衝突：皇室戰爭》（下稱《皇室戰爭》）一路上升，到7月已經衝到了暢銷Top 2。
它勢頭有多猛？據APPMAGIC 6月統計，《皇室戰爭》5月流水達2770萬美元（摺合人民幣約1.99億元），同比去年實現了46%的增長，且刷新了其近3年的月流水最高值；而這個峯值可能還在繼續刷新——據Sensor Tower統計，這款遊戲6月流水已漲至3700萬美元（摺合人民幣約2.66億元）；
另據Pocket Gamer報道，在推出類自走棋新模式Merge Tactics後，《皇室戰爭》7月8日單日流水漲至380萬美元（摺合人民幣約2724萬元），成爲其自2021年以來的日流水新高；
不單是流水猛增，據Sensor Tower，就近半年內的時間來看，《皇室戰爭》的DAU已經飛躍至全球前三，並超越《部落衝突》和《荒野亂鬥》，成爲Supercell目前旗下日活最高的產品……
這並非Supercell近年首次刷新業界對「長線生命力」的認知——你可能還記得，去年月流水破4億的《荒野亂鬥》，同樣是在上線5年後、從低谷爬出，完成了逆襲。
逆襲一次，我們可以說Supercell是走大運。連續兩年、兩款老產品，紛紛打贏長青仗，這背後必然有說法在了。
所以，Supercell找到了什麼長青新祕訣？是他們這兩年改得好，所以逆天改命？是公司捨得花錢買量？……結合Supercell的公司團隊變革歷程，以及業內朋友對長青的解讀後，我發現自己的猜測有些片面：
產品底子的好壞、內容是否大改……這些只是表相。長青真正的本質，大概更在於人的思維轉變。
01
想法變了，打法才變了
我知道這話有些抽象，但以這次《皇室戰爭》爲例，光看它做了什麼還不夠，要聊透其中門道，就避不開「他們怎麼想到要這麼做？」的問題。
在這之前，咱們得先理清楚，《皇室戰爭》這兩年到底經歷了什麼。
一是在運營打法上，《皇室戰爭》做了力度不輸《荒野亂鬥》的大改。
首先是降肝減負，強化正反饋體驗。《皇室戰爭》團隊告訴Pocket Gamer，因爲發現部分玩家並不樂意參與賽季活動，他們移除了對應的代幣、寶箱、商店系統；此外，爲了減少玩家等待解鎖獎勵的時間，他們還移除了寶箱序列、計時器、鑰匙等內容：“（我們要）移除所有干擾玩家按自己節奏領獎勵的障礙……希望所有玩家都能享受自己喜歡的模式，並都獲得最好的獎勵。”
其次是擴充玩法。其團隊負責人在去年提過：“我們期望將《皇室戰爭》打造成一個策略遊戲平臺。我們始終留意着《堡壘之夜》《英雄聯盟》和Roblox的成功之處，並希望以類似的方式爲《皇室戰爭》添加新體驗。”自去年6月的「哥布林女皇征程」更新開始，《皇室戰爭》便持續定期在遊戲裏推出新的玩法模式。
今年7月推出的Merge Tactics模式
再次是前所未有的聯動嘗試。在2023年，他們和國際象棋平臺Chess.com進行了遊戲內外、線上線下的聯動，團隊曾表示，這種形式對他們來說挺陌生，但結果卻很驚喜——聯動當月，《皇室戰爭》DAU增長了100多萬。據PocketGamer，今年6月2日《皇室戰爭》開啓新賽季、與《馴龍高手》聯動後，其單日流水漲至290萬美元（摺合人民幣約2081萬元），且自那天起，他們每天流水都穩破100萬美元（摺合人民幣約718萬元）。
最後是靈活的本地區域化運營。我們去年和今年聊過，Supercell目前在不斷加碼全球化，對國區市場、國人玩家尤其重視。《皇室戰爭》國區運營同樣有自己的想法：他們沒有原樣照搬外服活動，而是在今年1月發出《致挑戰者的一封信》，半年後再發《致挑戰者的又一封信》，先後對國人玩家關注的問題內容進行調優，還承諾說接下來7-9月每月必有新玩法上線。
另一方面，在遊戲大改的同時，幾位頭部主播的整活，也爲《皇室戰爭》的熱度起到了推波助瀾的作用。
其中最受矚目的，無疑是Twitch付費訂閱數一度接近18萬的Jynxzi。通過和其他主播合作、打挑戰賽，Jynxzi的《皇室戰爭》整活引發了不少玩家的關注和熱議。而在本月遊戲推出新模式Merge Tactics後，Jynxzi的直播熱度也達到新峯值，單場觀看人數最高超過6萬。
Jynxzi直播《皇室戰爭》近期數據
圖源TwitchTracker
有網友覺得，如今《皇室戰爭》這麼多老玩家迴流、新玩家入坑，和Jynxzi有很大關係。
但如果將《皇室戰爭》長青的功勞歸結爲「改得挺好or命好被主播看上了」，那又有些單薄——往深了想，啃老本就能年入數億的Supercell，何必這幾年大改遊戲？
歸根結底，是人的思維變了。
這事最早可以追溯到2022年。那時Supercell CEO Ilkka Paananen（下稱Ilkka）發現，公司前進速度不夠快，越來越跟不上全球玩家的需求。
爲什麼？刨根問底後，Ilkka認爲，小團隊模式是Supercell的傳統標誌，但一旦遊戲正式上線，團隊的工作重心就從「快速創新」轉變爲了「服務全球數以萬計、甚至億計的玩家」，兩者設計思路相差極大，且後者的業務量是小團隊扛不住的。
只是，先前Supercell通過小團隊成功做出了5個爆款，於是把小團隊奉爲必須遵守的鐵律，沒能正視，甚至可以說是主觀忽視了這個問題。
經過一通反思後，Supercell開始跳出過往的成功公式，嘗試擴充在線遊戲團隊。到了2023，Ilkka表示，在擴張運營團隊、優化長線體驗這件事上，Supercell離目標仍有距離。
而對於已經摒棄小團隊鐵律的Supercell來說，找到行之有效的新鐵律變得迫在眉睫。因爲留給他們的時間不多了：據Ilkka 2024年初的博客，曾位列全球移動遊戲發行商Top 1的Supercell，已經跌出前十；2023年收入同比下降超4%……
幸運的是，Supercell同期敲定了新的管理形式：一分爲二——一方面，像初創公司一樣創作新遊戲，也就是將新遊團隊視作Supercell內部的獨立初創公司；另一方面，像規模化公司一樣發展已上線遊戲，擴大運營團隊，確保留住儘可能多的用戶，同時不斷優化遊戲，並通過添加新內容、功能來提升產品。
後面的故事，大家都知道了：
2018年上線的《荒野亂鬥》，是Supercell首批大規模擴編項目之一，其團隊人數達到了60-80人左右。而這款遊戲在2024年像開掛一樣逆勢增長，DAU（近7000萬）和月流水（破4億人民幣）雙雙創下新高。
這股風也很快吹到了其他遊戲身上。《部落衝突》的團隊從15人擴張到了60人左右；有了更多人力的《皇室戰爭》，也在今年完成逆襲。
你可以說Supercell「變味」了。這家原先追求小而美的廠商，如今已經變成了員工超800名的全球化公司。但他們也因此收穫了突破性的成就：2024是Supercell至今表現最好的一年。自2014年以來，他們首次實現所有遊戲同比增長，公司總收入（約30億美元）也創下新高。
可能有人會覺得，這種一分爲二的思路，會讓Supercell分崩離析。但Ilkka認爲兩邊並不矛盾，因爲大家的使命是一致的：創作能夠讓儘可能多的人玩很多年且被永遠記住的偉大遊戲。
只是他們想通了，遊戲在不同階段，所需的技能各不相同：
新項目像「創業公司」，優秀的創業者要在資源極其有限的情況下創造奇蹟。在新遊階段，可參考的數據很少，團隊更多靠的是直覺。
運營遊戲團隊更「以用戶爲中心」，數據和洞察力的作用更大。另外，運營遊戲團隊所需技能更多樣，除了程序、美術、設計，還需要分析、貨幣化、遊戲運營等方面的專家。他們的運作更像是個完整的、正在進行規模化擴張的公司。
換句話說，不論是《荒野亂鬥》還是《皇室戰爭》的打法變化，其根本源於Supercell大刀闊斧扭轉了管理思維——人的想法變了，所以打法變了。
相應的，由於Supercell公司底層思維發生了大改，其所引發的衝擊，絕不可能隻影響《荒野亂鬥》和《皇室戰爭》。可能很多人沒注意到，像《海島奇兵》這些Supercell老牌產品，數據也正在悄然上升。
《海島奇兵》全球下載量走勢
圖源見水印
02
沒有「爆一款，喫10年」的奇蹟
值得注意的是，之前分析長線問題時，Ilkka從來沒怪過產品底子不好，也沒怪過玩法太過時，而是把原因歸結到了「思維固化」上：
“歸根結底，這當然是我的錯。作爲CEO，我理應勇於挑戰現有的文化和思維定式，正如幾年前我寫進公司文化裏的那句話，‘引領我們一路走來的，未必能繼續帶領我們走向未來。’我意識到自己纔是陷入思維定式的那個人，被過去所囚禁！這絕對是我在職涯中犯過的最大錯誤之一。”
爲了能從根部扭轉思維，Ilkka甚至重建領導班子，招來了新任在線遊戲負責人和新任首席市場營銷官。
“Supercell想要變得更好，就需要從領導團隊開始”
巧的是，先前和其他從業者聊起長青的本質時，他們也把重點歸結到了思維轉變上。
騰訊遊戲副總裁、無畏契約中國總負責人黃凌冬就告訴過葡萄君，長線運營必須保持新內容的投入與產出，這樣才能不讓用戶覺得遊戲過時：“這對團隊也提出了很高的要求，如果保持着老舊的思維模式，那做出的內容自然也會陳舊。”
這一方面是因爲，行業生態一直在變，玩家對遊戲的認知和期待也在不斷變化。
葡萄君記得兒時一說打遊戲，就是插卡帶，對着老式電視機，和三倆親戚好友輪番上陣試圖通關……卡拔出來就結束了。遊戲只會停留在遊戲本身，它就像短暫的、一次性的樂趣調味劑，並不會滲透進生活。
圖源B站見水印
但後來，遊戲走進了主機、PC、手機，和我們日常使用的硬件產品越來越近。同時，隨着網絡通信技術的發展，聯網遊戲、多人遊戲打開了市場，《魔獸世界》的爆火更是刷新了業界對遊戲生命週期的認知。
此外，網絡的繁榮，也極大改變了玩家接觸和理解遊戲的方式。社交論壇和軟件讓大家更容易找到同好；後來出現的遊戲媒體、遊戲主題平臺，成了玩家吸收和討論資訊的聚集地；如今，短視頻、直播的興起，又讓主播成爲了聚集玩家，甚至吸引泛用戶的新錨點……
對當下的很多用戶來說，遊戲已經不止是遊戲了。它可能是網絡上熱議的話題；二創和怪點子的誕生地；尋求文化圈層、價值觀認同的參考物；欣賞第九藝術和主播整活的來源……
而且隨着多年內卷，「優秀長線遊戲」的評判標準，也在不斷變化。有策劃朋友告訴我：“以前玩家對遊戲的容忍度還是挺高的，那會兒競品少，只要你質量夠好、玩法夠獨特，就算一年一更，玩家也照樣買單。現在不行，你但凡連着一個季度沒出新東西，玩家都會懷疑你有點死了。”
反過來說，廠商想做長青產品，就不得不趕上這些變化。我們平日裏所謂的長青套路打法，可能也算不上是方法論，更像是爲了適應生態而不得不做的轉變——
玩家對遊戲節奏和新鮮體驗有更高的期望，那你就得做到頻繁更新；玩家除了好玩以外，還會關注遊戲的品牌口碑和價值觀，那你就得提供更多外圍體驗；玩家獲取遊戲信息的方式在變化，那你也得順應流量偏好，調整傳播策略……
就像騰訊互娛K1合作部總經理許光說的：長青的一個核心點，就是有一幫用戶一直一直認可你。不是今天認可，明天不認可；也不是每年只更新一個大版本、只獲得一次認可，因爲用戶不是一年只玩一兩次。
另一方面，站在創作者的角度來說，長年按照同一套思路進行內容產出，他們的創造力也會被消磨殆盡。
陳星漢去年解釋過，《光·遇》每年都會在科技、社交上做一些全新體驗，但這不只是爲了玩家，更關乎團隊：“我們有很多有才華的設計師，如果他們每年只是做同一個遊戲，連做十年，是要瘋掉的……如果他們沒有成長、不突破自己的話，真的馬上就會消極怠工。”
《燕雲十六聲》製作團隊EverStone在聊到長青的關鍵時，也同樣強調了設計者的狀態：“我們面臨最大的挑戰，是如何達成沉澱和創作之間的平衡，讓團隊保持住像現在這樣的心氣、熱情、狀態，把創作變成可持續的事情。”此外，他們在團隊內部一直強調做新的東西，因爲“只有足夠興奮，創作者纔有可能做出好的內容。”
說白了，長青背後，其實沒有「爆一款，喫10年」的奇蹟：
強到被人評價「它自己就是一個賽道」的《地下城與勇士：創新世紀》（DNF），也完全不敢怠慢更新，最近他們一口氣重做全部69個職業共1126種技能，還推出了新職業、新玩法、線下聯動，終於實現DAU暴漲60%；
《夢幻西遊》電腦版前不久最高在線人數突破275萬，也不是躺平得來的，他們的團隊一直定期舉辦線下玩家溝通會，以及春心萌動大賽等活動，且近期推出了更適合輕量化玩家的「暢玩服」。
所以長青這條路，背後能靠的，恐怕只有團隊隨機應變、推陳出新的思維變化。
03
長青特難做，但又不得不做
或許你覺得我講的是大空話。但就這麼簡單個事，落實起來卻相當困難。
其一，人往往會基於過往經驗總結方法論，而要跳出過往經驗，甚至否定之前大家認可贊同的做法，太難了。
之前Ilkka尋思着想要修改小團隊原則時，就有不少人勸過他別改。畢竟小團隊是Supercell打贏勝仗的基礎，這東西怎麼能改呢？
其他人對Ilkka的勸誡，但（幸好）沒勸住
很多歐美單機、主機廠商也是一樣，大家慣用單機項目制+DLC思維看待遊戲週期，依然想的是「做一個賣一個」，不大擅長按周、月、季度、年來規劃運營節奏，可能也很難理解如何通過運營融入玩家的生活、文化圈層。
前騰訊NExT Studios副總經理顧煜就聊過這種認知差異：“之前和一些團隊討論研發計劃，你會發現他們在Pitch（提案）和Production（鋪量）階段都沒問題，但在發佈之後就計劃把人減下來了。GaaS遊戲上線纔是開始，爲什麼要減人？但他們是單機思維，覺得遊戲上線之後，我只要維護和開發DLC就夠了。”
當然，咱們也不必嘲笑老外，因爲國產遊戲也有類似的問題。
一位策劃朋友告訴我，很多產品上線時成績不錯，但隨着時間推移數據越來越差，到了需要解決問題的時候，團隊卻畏手畏腳：“那可都是上線時成功過、驗證過的設計，你怎麼知道自己會改得更好，還是直接改崩？”最終或許沒人敢改，或者改的人只敢微調，產品無法逆天改命，只能進入衰落期。
Ilkka將這種感覺形容爲「失敗的恐懼」。他認爲，不應該讓這種恐懼左右自己的決定。
其二，長青沒有泛用解。
可能會有人覺得，既然市場生態和應對方法一直變，那能不能圖個方便，從別人那兒學學該怎麼變？遺憾的是，不太能。
前幾天公衆號水母花生在探討行業現狀時就有聊到，海外和國內玩家的消費行爲有相當大的差別，且隨着市場細分強化，國內外廠商的長青之路大概率無法趨同，只能根據自己目標用戶的偏好調整策略。
具體來說，歐美因爲主機、PC玩家佔比偏大，玩家普遍更能接受「爲有趣的遊戲內容買單」的付費設計。此外，很多外媒分析過，相比於中日韓玩家，歐美玩家對P2W等付費方式比較反感，更能接受不影響公平性的消費內容。
持續更新玩法，並推出新皮膚……這些剛好就是《DOTA2》的主要更新內容。
《CS2》（2017年上線）和《DOTA2》（2013年上線）
仍有大量活躍玩家
而對國人玩家而言，遊戲只是好玩，大概不足以讓他們樂意付費支持。水母花生認爲，國人對遊戲的復玩性、內容密度、長線更新穩定性、品牌認可度甚至是個人立場站隊這些附加價值更感冒。
《英雄聯盟手遊》發行製作人夏丹曾看到，年輕的父親指着英雄向孩子唸叨“這是提莫，爸爸很喜歡，爸爸從小就喜歡他們了。”他意識到，長青遊戲就該給用戶提供長期價值，讓用戶會因遊戲而感到自豪——他說的是自豪，而非是純粹的好玩。
聽着是不是特別有道理？但很遺憾，這同樣不是絕對真理，因爲這種整體上中外玩家的消費差異，並不適用於細分市場。
比如咱們說老外不接受P2W，但《Whiteout Suvrival》（無盡冬日）在海外成績相當不錯。有業內朋友認爲，表面看老外不喜歡P2W，但其實他們不喜歡的是失敗的感受，只要設計得當，輸了的人沒啥負反饋，贏了的人有獎勵，P2W看樣子也能在歐美跑通。
所以你說一個遊戲想長青，該學誰？哪些該做哪些不該做？這真沒答案，它有點模糊，只能具體問題具體分析，走一步看一步。
那麼問題來了：既然這麼難搞，幹嘛還要做長青？就一直做新產品不行嗎？
可能真不行。
根據Snesor Tower，2024年，Live Ops模式遊戲佔據了84%的手遊IAP收入。其CEO Oliver Yeh表示：“手遊生態已逐漸成熟，開發者如今更加專注於留存、參與度和變現。隨着獲客成本的上升，遊戲團隊開始採用Live Ops和混合變現等策略，以最大化提升長期收入。”
海外營銷機構Udonis在分析市場趨勢時也認爲，業界的關注點已經從「猛推新遊」轉移到了「優化老遊戲生命週期」，更多大廠開始強調內容節奏和變現持續性，比如賽季、聯動、社交等。
在遊戲研發成本抬高（以對齊市場平均遊戲品質）、獲量又極其困難且昂貴的當下，賣一款賺一波的方式，太難活下去了。重視長青，對很多廠商而言更像是不得不做的事情。
圖源中信建投證券
育碧CEO早在2018年就表示，整個遊戲行業的運行模式正在發生變化，廠商的營收越來越不能依靠發行新遊戲。今年7月初，騰訊遊戲成立了K9合作部，就是爲了推動育碧核心IP向長青化品牌轉型。
西山居CEO郭煒煒也說過，如果一家公司用新產品續命，那就意味着得疲於奔命、不停準備下一款產品，沒法積累技術、培養人才：“所以只有做出一款能賺到足夠多利潤，活得足夠長的超級產品，遊戲公司纔可能完成躍升和迭代。”
擺在很多廠商面前的，就是這麼一個不得不垮的坎：長青特別難做，連曾經的全球第一手遊廠商Supercell都得顛覆自我才能扭轉局勢；但長青又不得不做，它幾乎是國內外所有大廠都在琢磨的目標。
而只有做好了準備，能夠順勢轉換思維的人，才能扛住十年、二十年的市場變化挑戰。就像《三角洲行動》製作人shadow曾經告訴葡萄君的那樣：長青遊戲的運營其實非常枯燥，團隊要有「剎那芳華」的心態，即團隊要不斷拼命燃燒自己，直到實現一個又一個令人興奮的里程碑。
