前NExT Studios總經理沈黎再創業：冬天撒種子，熬到春天來
自2023年初，那場回應一切的對話之後，沈黎已經許久未曾露面發聲了。
當時，他告訴葡萄君，在離開騰訊後，他希望去做“以遊戲相關能力作爲核心競爭力的，新平臺性質的機會”。這是他很早以前就一直想的方向。
如今，謎底終於揭曉。
在上海徐家彙，沈黎創辦了一家叫作Re³ Lab（錸三實驗室）的，專注於遊戲行業早期投資和孵化的公司，並已經啓動了首期招募（可點擊閱讀原文查看）。
不久前，葡萄君先後在深圳和上海和沈黎見了一面。沈黎認爲，他們創立的業務模式可以解決傳統投資、創業鏈條中的一些問題，不僅能夠更好地保障資方的回本時間和成功率，讓投資人更願意投資遊戲項目，還能降低創業者的早期風險與壓力，並且在公司盈利後確保創業者的控制權。
在他看來，我們的社會經歷了二三十年的高速發展，現在進入了速度相對放緩的階段：人們的生活水平普遍提高，上升機會則開始變少，因此大家在精神上的追求會越來越多，也會變得更加多元。
在這種背景下，垂直領域的用戶需求正在催生出新的內容創作機會，這或許也是小團隊未來的機會所在。
Re³ Lab創始人沈黎
01
讓資本更願意關注有想法的團隊
葡萄君：上次我們聊天的時候，你說了很多創業的idea。當時就想做遊戲孵化器嗎？
沈黎：我最早的想法是做數字人。
當時，我意識到很多大家想用技術解決的問題，遊戲已經解決了。遊戲通過預先設計的交互建立起玩家與遊戲內數字角色之間的情感聯結，而這是單純依靠AI難以實現的。
但隨着ChatGPT的出現，做數字人的太多了，概念、故事也被講得太多了。我就不太想做這件事情了。
過了一段時間，某家頭部VC的負責人問我，有沒有興趣做EIR（駐場企業家）。這個角色有點像顧問，主要幫助他們評估項目是否值得投資。我覺得這個提議不錯，因爲當時我在英國，而做顧問主要就是打打電話、開開會，也不需要去辦公室。
葡萄君：有點像諮詢行業。
沈黎：這對我來說有個好處。作爲一家VC，他們接觸的行業、項目比較多。我可以藉此對各行各業保持一定的感知。同時換一個身份，學着用另一種視角去看待事情，也會帶來不一樣的想法。
另外，現在VC投的遊戲項目已經很少了，這也是我現在想做遊戲孵化的原因。從一個大的敘事角度來講，我希望讓資本更願意關注和投資比較有想法的初創團隊和項目，最終讓更多差異化、多元的內容能夠有機會呈現到玩家面前。
前段時間，我和這家VC的負責人聊到做遊戲孵化的想法，覺得這算是一個比較創新的模式，自己又比較適合做這個事情，他們也很願意支持。去年11月份左右，我就正式開始了。
葡萄君：爲什麼現在的VC會不願意投遊戲項目？
沈黎：與願意付出高溢價的大廠戰略投資不同，VC本身是財務投資。
我自己總結，大廠戰略投資主要考慮兩個問題：一是自己喫到的蛋糕，不能讓別人搶走；二是未來出現的新蛋糕，自己也能搶到。所以經常會付出很多溢價來做一些防禦型的投資。
而從財務投資人的角度看，他們關注的是投進去的錢，最後能不能實現幾十上百倍的收益，以及通過什麼方式實現這些收益。
遊戲項目的投資有兩個核心痛點：
第一，早期過高的不確定性。
如果投資科技行業，比如AI，資本在一定程度上可以進行判斷。比如看創業者是誰的博士生，或者來自哪家實驗室，這種判斷標準比較容易把握。
遊戲項目不同，很多時候創意能力強的人未必擁有最光鮮的學歷背景；有些人可能來自大廠的優質項目，但你很難判斷，他們取得的成績是因爲自身能力出衆，還是僅僅依靠大平臺的資源；有些玩法或許比較創新，但玩法創新和最終遊戲是否好玩其實是兩回事。
第二，資本的退出非常困難。
一方面，遊戲公司現在都不上市；另一方面，遊戲公司一個項目成功後，通常它不需要下一輪再融資就可以靠自己的錢滾下去。
由於缺乏一輪輪的融資，老股東退不出。這意味着，即便VC投到了一個賺錢的公司，他的股權也很難退出變現。
葡萄君：VC可以靠分紅來變現嗎？
沈黎：VC佔的往往是小股。假設你持有10%的股份，公司分紅的金額必須達到你當時投資金額的十倍，你分到的錢纔等於你最初的投資金額。
相比之下，通過股權退出，VC可能可以獲得幾十上百倍的收益。同時，過去投資，尤其是大家都在搶項目的時候，VC也很難綁定特別強的分紅權利。
當然，如今你仍然能看到VC在投資遊戲。但這些大多是項目投資，而非股權投資，本質上是借債的模式。
當項目即將上線時，VC會評估項目的整體品質；當項目尚未完成時，他們則會關注測試數據的表現。如果覺得都不錯，且項目還有資金缺口，他們就會提供這筆資金。這筆錢本質上是優先級最高的債。
項目上線後，你獲得的大部分收入甚至所有收入都要優先用於償還這筆借款，並支付幾個百分點的利息。等債務還清後，VC會根據後續的盈利情況與你進行分成。此外，他們還保留將這筆債務轉換爲股份的權利。
葡萄君：相當於VC是一家只出錢，不做事的發行公司。
沈黎：這種模式非常苛刻。但只有通過這種模式，VC才覺得足夠安全、保險。同時，在這種模式下，越晚投資越好，因爲項目越接近完成，其成功與否就越容易判斷。
我現在看到的一些投資案例，都是在項目後期纔開始介入的，比如網遊有了測試數據，單機有了非常成熟的垂直切片版本，甚至項目已經在媒體上曝光，並且獲得了非常高的關注。
02
在冬天撒種子，熬到春天到來
葡萄君：那Re³ Lab大概會怎麼運行？你們有什麼不一樣的方案？
沈黎：我們會有投資和孵化兩塊業務，在投資上，我們會有特別關注的方向，但流程上和傳統的投資類似。所以這裏我主要介紹一下我們的孵化業務。
我們的典型目標主要是這樣一類人：你在大廠工作了兩三年，項目不錯，也積累了項目研發經驗，但個人沒有足夠的上升空間，同時你又很想做自己的遊戲。
這時候，你或許有一些想法，內心也有比較大的成功慾望和創業野心，甚至已經拉上了幾個小夥伴。如果你正處於這樣的階段，歡迎來找我聊聊。
如果我也覺得團隊和方向都OK，會歡迎你到我這來工作，我給你發工資，讓你不用擔心生活問題。如果你需要招人，我也可以幫你完善團隊。當然，工資不會完全按照市場價，它會有一個折扣。
當你的項目做到垂直切片（Vertical Slice）的程度，也就是核心玩法循環基本成型，能讓玩家能夠清晰體驗到你想要傳達的核心樂趣，並且製作本身能在局部上展現出最終品質，但還沒有付出更大的成本量產的時候，我們會幫你成立一家獨立的公司，然後把Re³的歷史投入轉化爲公司股份。
之後，我們會再拿這家獨立公司，去融項目量產和上線所需的資金。在融資之前，我們會和團隊約定好股權比例和分紅模式。這個比例與團隊的估值無關，而是一個事先確定好的固定比例。
這個比例分爲幾檔，以中間一檔爲例：在獨立公司融資時，新的投資方佔50%的股份，Re³佔20%，而創業者則佔30%。當第一個項目上線後，創業者就要開始分紅。一旦分紅把本還掉，Re³和投資方的股份就會往外退。
整個股份退出的節奏取決於DPI（Distribution over Paid-In，投入資本收益率），所以現在的設計是這樣的：DPI每增加1，我們和新的投資方就一起退出10%的股權。
假設我們一共投入了1000萬，那麼當創業團隊分紅分了1000萬時，我們就退出10%的股權，如此遞進，直到創業者的股權達到60%或以上，拿到公司的控制權。
葡萄君：這個模式的優勢是什麼？
沈黎：本質上，這種模式是通過創業者、孵化器和VC三方之間風險收益的再平衡，來解決傳統投資、創業鏈條中的一些問題。它能更好地保障資方的回本時間和成功率，讓投資人更願意去投資遊戲項目，也能讓創始團隊降低初期風險，且在公司盈利後重新拿回控制權。
具體而言，對於創業者來說，創業幾乎是零門檻。他不需要操心註冊公司、招聘員工，也不用擔心辦公室的問題，只需拎包入住，按照自己的想法做遊戲就行。
即使做了三個月後，他發現自己不太適合創業，也沒關係。他完全可以重新回大廠打工，Re³來承擔前期的損失。
此外，在項目早期，創業者對發行商的議價能力通常較弱。而因爲我們是通過股權增值的方式賺錢，所以我們可以幫助他們承擔部分前期發行工作，等創業者的議價能力提升後再去接觸外部發行。
對於Re³來說，對比之前的NExT模式，解決了NExT模式中的一系列問題，比如權責利不對等，比如各個孵化項目會競爭立項後的資源。孵化器裏的各個團隊對於項目本身都是自主決策，相互在資源上也無競爭關係，創業者可以一批批畢業，讓新的團隊不斷加入。
這樣不僅解決了量產過程中資源永遠受限的問題，還降低了Re³的風險，因爲Re³的投入始終集中在項目的前期階段。
對於VC來說，這種模式讓他們在投資時已經看到了項目的垂直切片版本，能夠大致通過它對標的遊戲來判斷盈利能力，同時通過數個月的合作，Re³也能夠在對於人和團隊的判斷上輸出更多一手的觀察，從而提高了投資的確定性。而由於他們持有較高的股權比例，通過分紅快速回本的可能性也大了很多。
葡萄君：你們算是掛靠在VC，還是拿了VC的投資？
沈黎：我們是一家獨立公司，從合作的VC處融了一筆資金，此外我自己也有投入。我們是按照公司而非基金的方式運作的，沒有LP，也沒有幾年退出的機制，因爲我覺得這樣可以用更長遠的眼光來做這件事。
葡萄君：投資你的VC怎麼評價你的模式？
沈黎：這件事的好處在於，他們可以用較低的成本獲取創業公司較高的股權比例——如果直接投資，很少團隊會讓資本佔據50%的股份。
我當時給他們打了一個比方：在德州撲克裏，別人可能在發了兩張牌後，就讓他們all in，那兩張牌看起來還不錯，但後面還有三張未知的牌。
這種時候all in風險太大了。我做的這件事情，就是讓他們先給我一筆錢，我去跟進下注後面三張牌。
如果過程中我判斷風險過高，可能會選擇棄牌；而如果順利拿到了第五張牌，我會再讓他們決定是否all in。在這過程中，他們的確定性更強了。而我可以拿到自己下的注所對應的收益。
葡萄君：那項目找VC，會優先你的合作VC嗎？
沈黎：我這邊從頭孵化出來的項目，我的合作VC會有優先投資權。
當然，如果有些項目即使做完，花費也不會太多，那我可能會直接支持他們完成，不一定非要去外面融資。
最終還是要看團隊自己的意願。有些團隊可能很想獨立，那我就會支持他們獨立；而有些團隊可能覺得第一個項目規模較小，可以等到第二個項目，或者做更大規模的項目時再獨立，這樣也可以。
葡萄君：你們現在能支撐幾個項目並行？
沈黎：五六個項目，更多也沒問題，但我希望一開始的選擇能謹慎些。
一方面是爲了開個好頭，畢竟大家坐在一起工作，好的氛圍很重要；另一方面，和其他孵化器不太一樣，我們有研發中臺和發行中臺。如果團隊太多，我們一開始也很難有效率得支持。
葡萄君：這麼早就已經有中臺了嗎！
沈黎：目前中臺其實只有兩個核心的人，一位是之前騰訊的老同事，另一位也共事過很多年，在這之前在一家中廠做過負責技術中臺的VP。
我覺得研發中臺的作用可以拆解爲三件事：用腦、用手和用錢。
用腦，就是說中臺成員可以根據他們的經驗給到更好的研發策略。比如你要做某個特定的玩法，或者遇到某個技術問題，我們可以告訴你，在Unity或Unreal引擎裏，或者外部有哪些可以借鑑的成熟方案。
用手，指的是中臺會提供人力支持。比如，針對小團隊普遍會遇到的某些共性問題，我們可以開發相關的工具，統一搞定這些問題。
用錢主要是指外包。小團隊通常沒有議價權，往往只能依賴朋友關係；而我們中臺會統一管理外包體系，保障外包的品質。
而發行中臺，我們會從意識和執行兩個角度去做支持。
有些初創團隊在玩法上有非常好的創意，但對於最終怎麼在市場上放大自己的成功缺少足夠的關注，我希望我們可以用之前的一些成功經驗或者失敗教訓，來提升團隊在這方面的重視度。
另外小團隊也會碰到一些切實的困難，比如他們可能希望在海外展會上做一些曝光，這個對於很多特別是在早期的團隊來說非常困難，而我們的中臺也可以做統一支持。
葡萄君：五六個項目並行的話，你們希望每個團隊可能有多少人，工資具體怎麼算？
沈黎：我希望是5個人以內，當然這個最終是根據實際需求來看的。
薪資主要會根據所在城市、工作年限和經驗來確定。我們會設定固定的工資標準，大致分爲三檔，比如剛畢業的學生是第一檔，三年左右經驗的是第二檔，第三檔是針對有較多從業經驗的開發者。
但我也不希望創業者真的完全用“工資”的視角去衡量這部分收入，這個對比市場價是有折扣的。本質上，這個折扣也會轉化成未來創業者在孵化出來的獨立公司的股份。
葡萄君：項目開發時間會有要求嗎？
沈黎：我的初步想法是3到9個月左右，但具體還是要根據實際情況來判斷。
也許做了幾個月後，雖然創業者仍然想堅持，但我發現他（她）真的不適合做這件事，那我會建議考慮找一份工作，再多積累一些經驗；
又或者已經到了原定的期限後，過程中團隊表現得很靠譜，但項目還差一點，我覺得可以再給3個月，等做到更好的狀態後再去融資，那時團隊的議價權也會更強。
葡萄君：你們會怎麼check這些項目？隨時看，還是定一些節點？
沈黎：在NExT的時候，我是以100個人日的工作量作爲一個節點。如果團隊有10個人，那每10天后我會看一下進度；如果只有2個人，那我會每50天會檢查一下。這樣一方面設定了一個最小的止損成本單位，另一方面也會驅使團隊在還沒想清楚前控制團隊規模。
未來我們可能會採用類似的方法，再結合上關鍵節點檢查。比如每投入一定的資金，我們就會檢查一下項目進展，並且我們也會在概念驗證、垂直切片兩個關鍵節點做深度的review。
葡萄君：現在你聊的、看的項目有多少了，感受怎麼樣？
沈黎：我們已經看了大約100多個項目，這兩個月來，多的時候每天大概會見三到五個團隊。之前我們還參加了地方性的項目路演，一天就能接觸到二三十個項目。總體來說大概有幾個感受：
第一，現在的技術已經非常成熟，做遊戲的門檻低了很多。即使是人數很少的團隊，甚至是一個人，也能做遊戲。
很多看起來像2A級別的動作或槍戰遊戲，其實都是由一個人製作的，比如我們也看到類似之前飛燕羣島的《光明記憶：無限》這樣的項目。
第二，大部分團隊都是出於熱愛才選擇做遊戲，但對於自己的未來規劃以及長期的價值成長，往往考慮得比較少。
第三，很多遊戲創業者對於自己項目的特點的表達也不足夠清晰，缺少在抽象能力和邏輯能力上的鍛鍊。
葡萄君：這100個項目中，能達到你標準的有多少？
沈黎：不是非常多。聊了第一次以後，後面還想接着聊的，或許只有10%左右。
葡萄君：你的標準有多高？
沈黎：從人本身來講，第一，我會傾向於找基礎素質比較高的創業者，比如有較好的教育背景、邏輯思維能力以及溝通能力的人。
第二，我希望從他身上感受到強烈的成功慾望。他不僅要看得長遠，還要有目標感，不只是爲了做好玩的遊戲，滿足個人創作欲，還想做得越來越大，越來越成功。
第三，我傾向於找那些更專注於某個垂直領域的人。他們可能對某一類遊戲特別癡迷，或者對某個特定的文化羣體特別喜歡。
我經常會問創業者一個問題：如果你未來做一家公司的話，你覺得你們公司最核心的基因會是什麼？
這個基因可以是一個品類，也可以是一種文化，甚至是一個更開放的概念。但關鍵在於，你需要用某種東西來定義它，只有這樣你才能在一件事情上越做越深入。
葡萄君：很多投資人都說，投資就是投人，拼的是對人的判斷。
沈黎：是的。這個判斷往往也不只是基於業務能力，而是全方位的。
之前跟一個投資人喫飯，他說他在決定投一個人之前，會刻意創造一些機會，讓他能更全面地觀察這個人。舉個例子，一起喫飯的時候，他會刻意自己不開車，讓創業者開車，觀察他是否衝動，是否守規矩。
葡萄君：他更喜歡不守規矩的人？
沈黎：在這個例子裏，他想表達的還是要遵守最基本的規矩。因爲基本的規矩和常識如果不被遵守，那可能未來大家要保障自己的利益的成本會很高。
另外，還要看一個人願不願意分享，能不能理解你付出了多少風險和成本，願不願意賺了錢大家一起分。這些都是要觀察的人性特質。
葡萄君：現在你看人能算準嗎？
沈黎：一般吧。我覺得我比較擅長判斷一個人是不是聰明，邏輯性強不強，但我對他人的情緒感知比較弱，不太能感受到別人高興或不高興，這個會導致有時候不能完全get到別人的想法……
葡萄君：你跟朋友們聊過之後，他們對這個孵化器模式評價怎麼樣？
沈黎：大部分人都覺得這個模式是make sense的，它的確解決了一些問題，而且它的時間點很好。
遊戲行業正處於相對低谷的週期。有很多人被裁員，他們不一定能很快找到大廠的工作，或者拿到很高的薪資。但這些人又想做遊戲，那創業就是一條可行的出路。
實話實說，現在我可以篩選孵化的項目、團隊更多，資本的議價權也會更高，更容易達成一些事前約定。
假設遊戲行業是一個週期性的行業，我在冬天的時候布一些種子。等過幾年行業逐漸恢復，這些企業可能就會慢慢成長起來。當投資、併購重新活躍起來時，這又會是一個收穫的季節。
另外，我自己對遊戲或內容行業的未來機會也有一些想法。在我看來，遊戲最早滿足的是比較單純的娛樂需求。比如《王者榮耀》，它提供的娛樂價值其實本質上和下棋沒有太大區別。
但在上海這一批遊戲公司崛起之後，我感覺遊戲除了娛樂以外，還滿足了很多人的審美需求，像是網易的《陰陽師》，以及米哈遊、鷹角這些成功團隊推出的作品。
葡萄君：一種確認自我品位的消費品。
沈黎：對，玩家選擇玩這些遊戲，並不完全是因爲它們的玩法，而是在審美上玩家得到了非常大的滿足。
但最近一兩年，我觀察到還有個很明顯的趨勢，不光是遊戲，包括影視、短劇等內容行業，越來越多的內容得到成功，並不是因爲內容本身的創新或者高審美，而是它們都在爲人們提供情緒的宣泄口，以滿足人們的情緒價值。
比如《完蛋！我被美女包圍了！》這類作品，之所以受歡迎，是因爲越來越多的年輕人感到孤獨。同樣，那些在我們看來很狗血的短劇題材，之所以能打動觀衆，是因爲它們能讓觀衆覺得很爽。
爲什麼會出現這種狀況？我覺得跟這個社會發展到今天的狀態有一定關係。
一方面，經過之前二三十年的高速發展，如今發展速度逐漸放緩，年輕人的上升通道也隨之變得狹窄。
另一方面，隨着生活水平的普遍提高，人們更加追求審美，愛好也更加多元。在這種背景下，我認爲會出現很多垂直領域的用戶，他們的需求會催生出新的內容創作機會。這些東西往往是不適合大廠去做的。
並且當你創作出的內容，讓別人覺得這是很懂我的人做出來的，那麼相對來說，用戶對內容製作精度的要求就會適當降低。
這不是二次元開放世界遊戲裏，400人團隊才能打磨出來的內容，而是更適合小團隊做的內容。只要團隊裏有人真正懂某個垂直羣體的需求，那他們做出來的東西就有機會脫穎而出。
葡萄君：大廠的佈局通常是把玩法當作一個品類，而你的想法是用玩法或內容來滿足垂直用戶的需求。這讓我想起來了你們前同事做的《太太！我喜歡你！》。
沈黎：是的，我們也和它的製作人聊過。我記得她的遊戲裏對同人有一個定義：一定要愛某樣東西才能活着的生物。這個觀點很打動我。爲什麼大家會喜歡某樣東西？本質上，可能是因爲人們內心非常需要精神寄託。
她另外還提到了一點，同人愛好者會用痛包——它有一面是透明的，裏面放滿了各種手辦。她說，同人的消費觀是隻有爲喜歡的東西花錢，纔會覺得自己是真的喜歡它。
葡萄君：用消費確認自我的存在。
沈黎：我覺得這個羣體有自己獨特的價值觀和消費習慣。如果你能打動他們，滿足他們的需求，就會有商業機會。
團隊開發的產品是網遊還是獨遊，規模大還是很小，我不是特別在意。我更關注的是，他門在B站或微博發佈內容時，評論區裏的人是否是這個圈子的核心受衆，以及大家是否認爲他們能代表這個圈子。
哪怕只是一個很小的產品，只要有小衆的核心羣體願意買單，他們就能活下去。而只要能活下去，就有機會把下一個產品做得更好。並且核心羣體如果能持續好評，那就有機會破圈。
03
三個目標
葡萄君：有點好奇，Re³ Lab這個名字是怎麼來的？
沈黎：可以解讀出好多含義。
最初是有一次開車，想到我現在做的事情其實是return（回來）、refactor（重構NExT）、reward（希望能得到回報），就覺得叫Re³蠻好。後來問做品牌的前同事，她說第一眼就想到了renaissance（文藝復興），我覺得這個太好了，特別符合現在這個事情的意義。
Re: Renaissance，文藝復興
Wikipedia：其影響遍及文學、哲學、藝術、政治、科學、宗教等知識探索的各個方面。文藝復興時期的學者在學術研究中使用人文主義的方法，並在藝術創作中追尋現實主義和人類的情感。
很巧的是，Re還是元素週期表裏的元素錸。錸很貴重，但不獨立存在，只以化合物的形式存在在別的物體裏，這個也貼合我們投資孵化的邏輯。於是logo就按照錸去設計，三個晶體代表我們在中間。
最後想中文名字的時候，我突然意識到錸三是上海話裏“很厲害”的意思……所以就定了下來。
葡萄君：現在你們公司有多少人，之後會快速擴張嗎？
沈黎：我理想中的團隊不會超過十個人。
目前除了我，團隊有一個人負責研發中臺，一個人負責發行中臺，一個負責商務。最近剛招了第五個同事，她是財務背景，之前也在投融資行業裏做過。
因爲公司規模比較小，所以每個人要做的事情多一些。我們幾個人坐在一起，有事隨時討論，所有東西都很透明，我自己覺得現在的工作狀態很好。
Re³ Lab的辦公室
葡萄君：團隊成員都是怎麼入夥的？
沈黎：他們可能對我比較信任，另外大家的狀態也都差不多——原本可能在考慮退休，但突然覺得這件事值得做，就暫時不考慮短期回報，全身心地投入進來。
葡萄君：處在其實可以退休的人生階段，對你們來說會是個問題嗎？
沈黎：我覺得不是。我們現在做這件事，最核心的能力要求有兩個：資源和經驗。
資源指的是我能觸達到很多人和團隊。如果別人知道我們在做這件事情，他願意找過來。
經驗是一種判斷的能力，比如我要選這個團隊，還是那個團隊。這件事和大家是不是退休狀態沒什麼關係。
未來，我們可能會招聘一些年輕的成員，來彌補我們在年輕人視角上的缺失。但最核心的，或者說最早加入的一批人，我希望他們不僅資源觸達能力特別強，還能夠告訴別人應該怎麼做。
反正我現在做這件事動力很強，我感覺其他人也一樣。一開始公司還沒註冊的時候，大家都沒有說要拿多少工資，拿多少股份，一分錢都沒有報銷，甚至連勞動合同都沒簽過。
葡萄君：確實是很信任你了……那現在要不要投一個項目，會由大家投票，還是你來決定？
沈黎：不投票。大家一起討論，我拍板。
我們目前人很少，內部所有的信息都很透明，都會在最短時間裏做充分討論，最後我來做一個綜合的判斷。
葡萄君：這次創業，你有什麼目標？
沈黎：長遠來看，我給自己定了三個目標。
第一個目標，是在一兩年內成爲創業者的首選。創業者不一定最終會選擇我，但如果他們有創業的想法，就會來找我聊聊，看看這裏是不是一個適合他們發展的平臺。
第二個目標，是我們設計的機制能夠正常運轉，通過快速回本，讓錢循環起來。
第三個目標，是讓孵化器本身成爲一個可複製的模式。爲什麼這樣講？因爲我也可以拿其他錢去做定向孵化。
舉個例子，我跟一家手機公司交流過。這家公司在海外擁有龐大的裝機量，並且有自己的商店，但除了硬件銷售之外，他們的互聯網商業化能力比較弱，缺乏有效的變現手段。
他們很想做遊戲，但作爲一個從未涉足過遊戲行業的公司，他們招了一些團隊在內部做孵化，效率很低。
他們對我們的模式很感興趣。如果他們能給我一筆專項資金，我就可以搭建一個類似模式的孵化器，專門幫他們定向篩選和孵化合適的團隊，去做面向海外市場的手遊。
這些團隊孵化到一定階段後，他們可以通過投資控股的方式，讓這些團隊專門爲他們做遊戲。
這對我來說也有好處。我不僅能獲得更多資金支持，還能分攤我的中臺成本，因爲不同孵化項目是可以共享中臺的。
如果這個模式能運轉起來，也許未來我會邀請新的合夥人加入，專門負責新的孵化器的管理。
葡萄君：你計劃用幾年時間來實現這三個目標？
沈黎：大概兩年吧。
葡萄君：之前你說不想做遊戲行業了，爲什麼最後又決定回到了遊戲行業？
沈黎：我之前不想做遊戲行業，是因爲覺得自己在這個領域已經待了太久，當時也想不出什麼特別新的東西。
但現在，我覺得找到了一種新模式，這件事又重新激發了我去做它的動力。
有幾件事會特別激勵我。第一是接觸比較新的東西，比如之前的XR、海外。在探索的過程中，不斷有新的信息輸入，這種新鮮感和挑戰感會讓我覺得興奮。
第二，我是一個強邏輯驅動的人。我喜歡把一件原本紛亂複雜的事情，逐步理出頭緒，最終讓它像一臺機器一樣順暢運轉，這個過程讓我感到無比充實。
第三，我也是一個容易被宏大使命驅動的人。如果我現在做的這件事，能讓整個行業更願意支持小型團隊或者創新團隊，那我覺得就非常有意義。
另外，創立NExT的旅程始終是我職業生涯裏最值得記憶的一段經歷，之前也想過怎麼去延續。現在的Re³對我來說也可以算是NExT 2.0，只是從之前的NExT Made，到現在的Re³ Supported。
