袁菁（Justin）是沐瞳科技的聯合創始人，也是它的前任CEO。2024年下半年，他離開了字節遊戲，並安靜地退出了沐瞳這家公司。

這不是他離退休最近的一次。

2021年，字節跳動據傳以幾十億美元收購沐瞳，對藉此實現財務自由的創始人來說，這是退出公司、行業，乃至直接退休的最好機會。但最終袁菁留了下來。

右爲袁菁

在一場面向同濟校友會的直播中，袁菁說自己年輕時也覺得那些企業家真傻，賺了那麼多錢還要工作，不懂得享受人生。但在有錢之後，他看了很多哲學書籍，開始洞察自己的內心，詢問自己每天、每週、每月想幹什麼。

"當下我肯定不願意不工作……我最興奮的事情，還是陪着我的同事，我最熟悉的那幫人，一起運用各種工具和放大器，服務和影響更多用戶……我想看看我能給這家公司、這個團隊和遊戲行業帶來什麼變化，想讓員工在自強、自尊、自豪的環境下共同成長。"

但當這些前提都不復存在，他又會做些什麼？前幾天，葡萄君去袁菁在上海的家裏和他聊了聊。

袁菁說，他剛剛開始了新的事業，雖然邏輯仍在推敲，想法也可能會有變化，但可以確定的是，他將繼續留在遊戲行業。而且他這一次思考的出發點，和第一次創業完全不同。

比起商業故事，這更像是一個關於人生選擇的故事。

01

挖掘新一代的遊戲人，

讓他們綻放

葡萄君：你是什麼時候離開的？

袁菁：我大概7月左右交接完工作，基本就已經從裏面退出，9月正式離開，現在只擔任顧問，每個月會和華巍聊一聊——我們經常天南地北聊聊天。

葡萄君：沒有明確的節點，也沒發告別信。

袁菁：只是一家大公司的子公司的任命，走個人事流程就完了。

葡萄君：這麼說就有點太謙虛了……

袁菁：確實是這麼回事。

葡萄君：當時你就想好要重新創業了嗎？

袁菁：交接工作時我就在思考這件事。

出售沐瞳之後，一開始我跟團隊說要再做5年，後來又說起碼要做10年，再後來，我感覺應該會幹到退休，幹到六七十歲、七八十歲——看我身體有多好了。

既然決定做很多年遊戲，如今離開了沐瞳，我還要不要幹？要怎麼幹？想明白了這些，一離職我就開始了。

葡萄君：你是怎麼推理的？

袁菁：離職後，我接觸了很多的VC、資本。我發現，遊戲是一個很垂很深的行業，外部的人很難足夠理解。他們有很多錢，但可能不懂怎麼投進來，或者不敢投進來。

另外一方面，現在行業內又在不斷地裁員，有很多項目拿不到錢，需要資源投入。這代年輕人玩的遊戲，接受的教育，都比我當年入行時好了太多。但他們沒有足夠的機會，沒法把才華施展出來。

而我現在，就想做這個鴻溝的中間點。所以我把公司的名字叫作Pilot（領航員）。

好多年前看美劇，當時還只有盜版。如果你下載一整季，你會發現它裏面的第一個文件不叫第一集，而是叫Pilot，也就是試播集。它是在電視臺播出之前，在正式商業化之前試水的內容。

我覺得這個東西很有意思，它是已經將創意做成了產品，但還沒有面向商業的階段，很像我想幹的事。

葡萄君：你們的目標是什麼？

袁菁：之前我們內部有同事說過一句話，大概的意思是：挖掘新一代的遊戲人，讓他們綻放。

爲什麼說是新一代的遊戲人？中國遊戲行業，每一代有每一代的特點。第一代可能是做端遊MMO起家的公司；第二代可能是以國內市場爲導向的手遊公司；再往後這一代更關注全球化，但還是以移動遊戲爲主。

在未來，可能還是會有新一代的公司、項目、人才產生。他們會做出不同的東西，比如因爲Steam在國內有了更大的市場，或者因爲別的一些趨勢，發生變化。

所謂新一代的人才，不一定完全就是行業新人，他們也包括了在行業裏有積累，但一直沒有綻放的人。

人是要靠作品綻放的。只要能幫助大家做出好作品，代理發行、投資招聘、行業交流，這些我們都可以。用「幫助」這個詞可能也太理想化了，從商業角度來說，就是挖掘、放大他們的價值，然後再合理分配價值。

葡萄君：那你們的業務聽起來會很複雜。

袁菁：確實複雜。因爲我這次創業和別人不一樣。別人做公司，想的第一件事可能是做什麼項目能掙錢；但我是二次創業，該掙的錢都掙了，該做的大項目也做過了，我的命題是我爲什麼還要做？它和別人創業是反着來的。

到了這個人生階段，難免會思考一些最核心的問題。比如人爲什麼要活？爲什麼要工作？一輩子想做什麼？想明白了這些，你會知道該怎麼做。

葡萄君：你思考的答案是什麼？

袁菁：我是無神論者。既然人總有一天會死，那生命的意義就是每一天好好活着。怎麼纔算好好活着？這要問自己的感受——

今天醒來的時候，是不是對這一天充滿期待？睡覺前是不是對今天很滿意？那就是好。然後再想辦法把這種感受落實到每一天。

到了我這個年紀，如果還要再結果導向，還要再壓抑自己，幹票大的，等待3年、5年以後才能對自己滿意，那現在肯定沒法好好活着。

那我爲什麼還要工作？因爲過往20年，我最擅長的事情就是做公司、做產品。我能夠通過這件事情連接開發者，連接行業內我很喜歡的人，他們要工作，他們要賺錢，他們要做自己想做的遊戲；我還喜歡去全世界看我們能夠影響多少用戶。那我當然要繼續工作。

所以說，我做很多事的出發點和別人不同。別人可能是爲了賺更多的錢，但我是爲了連接更多人達成良性循環，然後充實地過好每一天。

就像現在我們聊天，又是工作，又很開心，還能交朋友，這不是很美妙嗎？

葡萄君：這也是我喜歡自己這份工作的原因。

袁菁：咱們這個行業所謂的熱愛、興趣驅動不就是這個意思。咱們不要只把工作當工作，對吧？

02

做遊戲人的商業公司，

而非資本的遊戲公司

葡萄君：現在新公司的進展怎麼樣了，有要做的遊戲嗎，是什麼方向？

袁菁：具體來說有兩個方向，一個是Steam市場這種重表達的方向，一個是更全民、更樸實的手遊方向。

現在我們已經立項了一款雙人合作解謎的中式恐怖遊戲，前幾天剛評審了demo。

這個項目的團隊是新招的，製作人以前做過《Free Fire》的製作人。他還是個道士——一個道士做中式恐怖，是不是很對？

做多人聯機，是因爲我們本來就是做PvP的，肯定願意加這些東西；而且恐怖這個品類很有意思，我們聊了很多用戶，發現大家會想要在絕對安全的狀態，去追求腎上腺素的刺激，這讓它一直都有市場。

不同文化有不同的恐怖，美式恐怖可能是殭屍、血漿；日式恐怖可能是那種心理恐怖。你小的時候爸爸媽媽、爺爺奶奶嚇唬你的時候會講什麼，你就更容易接受什麼（是恐怖的）。我們製作人想做一些帶有自己喜愛的文化元素的東西。

葡萄君：爲什麼會選擇Steam這個市場？

袁菁：我覺得Steam是一個屬於表達者的市場。

首先，做這類產品的遊戲人本身就是高玩，他們很喜歡在這個領域搞個人研究，熱愛這個方向；

其次，它面向的也是玩得比較多的用戶，所以它不是流量渠道，而是產品渠道、口碑渠道，這也更適合表達者。

所以你能看到，很多創意玩法都來自於Steam，比如DOTA、喫雞。這兩年它的用戶量，以及中國區的用戶量也都在漲。

而且現在行業的發展沒有以前快了，大家覺得反正在大公司上班，也不見得能立刻買車買房，那還不如干點自己喜歡乾的。那這裏既有意義，又有市場，還好招人，爲什麼我們不做？

但要澄清一下，我對我們的產品並沒有太高的預期，它的預算可能也只有500萬-600萬，千萬不要解讀成我有多麼巨大的商業期待，讓市場一下子多出10個、8個恐怖遊戲……

葡萄君：那手遊方向你是怎麼想的？

袁菁：我2002年加入盛大，做的《泡泡堂》是第一款道具付費的端遊；後來又負責運營《夢幻國度》，它是盛大的第一款免費MMO；後來加入騰訊，我們也是最早轉型手遊的團隊；再後來做沐瞳，我們又開始做海外，做MOBA……

這麼多年裏，我的特性是不太沉迷自己的舊經驗，更重視擁抱市場和用戶的需求。所以做手遊的話，我還是想做一些更能覆蓋大衆的、可能還有一些變化的東西。

另外，我覺得大衆化的手遊還有一層意義。

前幾年的那本寫巖田聰的《巖田先生》對我影響很大。書裏面有提到，當年的遊戲機Wii之所以會犧牲性能，跟PS等設備產生差距，是因爲巖田聰想擴大遊戲人口，讓Wii成爲讓父母願意放在客廳，願意和孩子們一起玩的遊戲機。當時我真是看得起雞皮疙瘩。

這個年代的娛樂方式很多，大家都在爭奪用戶時間。我們希望爲行業做些貢獻，也想要擴大遊戲人口，讓更多人意識到遊戲的美好，這其實和當年沐瞳在東南亞從零開始做電競的底層想法是一樣的。

我雖然是計算機系畢業，但我骨子裏比較想做的，還是關注這個世界的人。

葡萄君：這樣的手遊團隊好找嗎？

袁菁：我也和很多年輕人聊過。他們願意相信我，但這些東西對大家來說還是有點理想化，他們可能更指望聽我說這個項目怎麼掙錢。

年輕人都有成功的焦慮，希望儘早成功。這也是我想做手遊的原因之一，它能幫大家掙到錢。但我不會做個短期的項目，指望一下子就掙大錢，而是更希望先保下限，持續走下去，再努力追求爆發。

葡萄君：我猜想和你合作的人都會有這種擔憂：你是可以不掙錢，但我怎麼辦？

袁菁：做公司不賺錢屬於耍流氓，不賺錢的組織不叫公司，叫NGO，叫協會。而且過往20年，我最擅長的就是商業。你看沐瞳的風格也很務實，尊重理性、尊重市場、尊重用戶是我們的底層邏輯。

但如果我們只重視賺錢，把年化增長率的要求提得很高，那我們一定會錯失很多長線的事情。所以我想賺的錢，是掙到讓團隊好好做下一代產品的錢，是讓員工有比較好的工作狀態的錢。我更願意追求巴菲特所說的複利。

葡萄君：所以你也不會追求在短期內實現高額盈利。

袁菁：我會規劃10年-20年的週期。

葡萄君：你們會考慮融資嗎？

袁菁：會考慮，但首先我自己肯定會投錢，而且會把個人投資賺的錢持續往裏投。

我最近有一個很有意思的發現是，判斷一個人、組織或公司對遊戲有沒有做長線的打算，要看他們從遊戲行業掙到的錢，到底是會花去別的地方，還是持續再投到行業裏。而我肯定是想回饋這個行業，把從行業裏掙到的錢再投回來。

現在的行業，其實產值並沒有降低，利潤應該也差不了多少，但很多公司的投入都變得更加謹慎。如果想讓行業重新變得繁榮，就需要有人加大投入。而我願意做這個放大器。

另外我也會做自己的基金。做基金的邏輯會更簡單清晰，和大家講講我的邏輯，我過往會怎麼做，現在想怎麼做，誰願意投就可以投。

葡萄君：但投的錢太多是不是也不太好，比如前兩年上海最卷的時候。

袁菁：是的，投入也不能過多。我最核心的期望，是大家不要有那麼多損耗。

人生最稀缺的就是時間。明明有才華想做產品，但是缺資金，這是一種損耗；因爲資金太多，不停地挖人跳槽談Offer，大家都忙着安撫人心，這也是一種損耗。

葡萄君：你的基金已經找到LP了嗎？

袁菁：我剛出來的時候，密集地問過大家的意向，也有不少朋友願意支持。但具體是誰我就不在這裏說了……

葡萄君：後面公司還打算找合夥人嗎？

袁菁：我們的結構可以包容很多人，越是有能力的合夥人越適合我們。

如果要給公司下一個定義，我希望它是一家遊戲人的商業公司，而不是資本的遊戲公司。

我們有很多商業武器，但我希望公司未來的底層決策人是遊戲人。這才能讓決策者願意瞭解行業的變化，願意傾聽內容創作者和用戶的心聲。

03

真正的正循環，

不來自外界

葡萄君：第二次創業，你的心態有什麼變化？

袁菁：我自己是很自洽，很舒服，但我也很在意別人的感受。如果大家真的需要儘快成功，那我就不能那麼佛了。畢竟只談理想，是不能幫別人掙錢的。

其實沐瞳有一個隱藏起來的底層邏輯，叫作多元包容。製作人想要什麼，我把他們需要的東西給到就好。如果因爲你佛，就要求別人必須也佛，這也不好。

我說我在乎人，在乎人的第一點是什麼？是尊重。我是CEO，你是員工，我們的關係是合同。我讓你做事，這是組織賦予我的責任，而不是因爲我生來就比你正確，比你高人一等。就像總統只是一個任命，他平時也逛超市。有了尊重，我們才能做更多的兼容。

葡萄君：你會有連續成功的夢魘嗎？畢竟你當年那麼成功，會不會擔心沒法再復刻一次了。

袁菁：怎麼？我還怕人說嗎？上一次成功那麼大，已經是站在人生的頂端，幾乎不可能再有第二次了。

如果要說怕走下坡路，那我早就在走下坡路。我接徐振華的班，別人會說你不可能做到他那些事；我最後從字節離開，也會有人說你是灰溜溜地下臺。但說實話，我內心早就不在乎這些事。

真正的正循環不來自外界。就像做個獨立遊戲，2個人，花幾萬塊錢，獲得幾萬個用戶，大家舒服就行，管別人怎麼說呢。

葡萄君：那要發生什麼，你纔不會選擇繼續做下去？

袁菁：當所有事情對我來說都是負反饋。比如我學不到東西，發現不了任何新鮮的東西，我的團隊沒有任何動力，或者沒有資金……

只有最底層的東西都變了，事情纔會變化，但我覺得應該是很難都發生的。

葡萄君：挺好。希望你的第二次創業，能讓行業變得更好一點。

袁菁：很多東西說出來，有人聽到，有人看到就挺好，更多還是要靠我自己身體力行。對我來說，想做一件事，能夠有錢，有人，有優質信息用來做決策，每一天都過得開心，這就夠了。