騰訊遊戲房間裏的大象

過去兩年，遊戲行業很難過。內卷加劇，但疫情紅利消散，加之政策影響，以及更大視圖下的歷史拐點與宏觀下行。我們看到的是創業退潮，項目關停，裁員遍地。

但22年下半年起，因爲反壟斷推進，抖音默默打通了與微信的流量生態，小遊戲買量開始可以絲滑跳轉，一鍵拉起。23年，微信小遊戲（特別是IAP內購）爆發，大概做到400億流水規模；去年底我們估計24年至少30%增幅，現在看，今年做到600億（+50%）大概沒什麼問題。再往後，2年攀升至800甚至1,000億也很有可能。

今時今日，據說剛過去的ChinaJoy人聲鼎沸，所有人都在談論小遊戲。然而一兩年前（以及現在），當主流敘事還在討論後原神時代的工業化迷思，內容升級，與全球全端競爭（沒有說這些不對的意思）——躬身入局的中小團隊很多早已嚐到了魚頭紅利，起步較晚的三七互娛自23年中入局，如今也已經穩坐頭牌，並且全面擁抱小遊戲轉型。

微信小遊戲其實是以一種主流之外，幾乎悄無聲息的方式，崛起成爲市場新寵，成爲如今遊戲行業幾乎唯一的增量細分領域。然而這片機遇藍海的締造者，騰訊自己，卻似乎選擇了旁觀者的角色，僅作爲平臺方收取渠道/服務費，並未深入涉足內容製作[1]。

對此，財報會上的解釋是“將着眼於構建相關生態，但無意對具體產品投入過多精力”。非不能爲，實不願也。聽起來似乎很對，平臺不參與競爭。但細想又不對，騰訊遊戲（IEG）與微信平臺（WXG）本來就可以視作兩家兄弟公司，並不存在裁判兼任運動員的尷尬情形，而唯有充分競爭，騰訊自己帶頭做出精品小遊戲，纔是促進生態良性發展的最好辦法；從這個角度講，動機與意願理應是充分的。

爲什麼不做，背後還有什麼別的戰略考量？

01 曇花一現還是持續紅利？

最容易想到的問題，是小遊戲紅利是否類似當年的頁遊時代？以騰訊遊戲的體量，不會輕易進入不可持續發展(unsustainable)的機會領域。但顯然，比之當年頁遊的短暫繁榮，小遊戲有着長足發展的驅動因素。

其一，是用戶基礎的廣泛性，和碎片化娛樂需求。

頁遊用戶羣體曾是端遊或PC用戶的子集，並且很快被移動互聯網的發展所取締；而小遊戲則覆蓋了更廣泛的移動互聯網用戶，甚至與手遊用戶重合度不足50%，40歲以上用戶佔比也高達40%[2]。大量泛用戶爲市場帶來了新的增量需求，並且在經濟下行中追求娛樂性價比，其表現就是短平快的碎片化娛樂，更天然適配小遊戲的形態與場景。而遊戲的互動性與娛樂性對於“泛用戶”到“玩家”教育進程是不可逆的，當設備端的新一代變革仍然可望不可及，小遊戲的用戶紅利就仍有充分而顯著的優勢。

其二，是流量生態的融合，和小遊戲即點即玩的特性，帶來買量行業的商業模型重構。

考慮公式【媒體收入(ecpm)=1000*點擊率(ctr)*轉化率(cvr)*出價(bid)】，由於同樣的內容/素材會固定點擊率，而小遊戲一鍵拉起的轉化鏈路天然比app手遊短太多（以及微信的復訪鏈路也很短），轉化率高出幾倍甚至十幾倍，則同樣的ECPM下，小遊戲的出價僅爲手遊的幾分之一，十幾分之一。

買入更便宜泛用戶的結果是：廣告主的買量單用戶成本低，回本週期短，同等資金體量下可以更快週轉，獲得一個資金的乘數效應；而媒體側則可以提供更多廉價流量，更容易匹配廣告交易，從而提升廣告成交的效率與總量，完成KPI。因此可以粗略理解爲，小遊戲相比手遊，買廣告的更願意買，賣廣告的更願意賣，彼此一拍即合。

如果我們想象抖音用戶池（6-7億DAU）是一座金字塔，從上往下按照用戶的遊戲廣告價值（即他被廣告吸引後進入遊戲的付費期望）分佈，對於今天的精品手遊而言，只有金字塔尖的一撮用戶，纔會被標記爲目標用戶，因爲他們需要以500塊高價買到，並且願意在遊戲裏付800甚至上千。大盤用戶反而是“無效流量”——但這恰恰是小遊戲需要的，他們希望20塊買一個用戶，只要讓他消費30塊就行了！

所以我們看到，直到22年下半年抖音和微信流量打通，內購/混變類型的小遊戲開始扶搖直上。如今抖音也會持續開放更多遊戲廣告人羣，提升小遊戲的目標消耗佔比。

其三，平臺/渠道的坦誠讓利，給出了充分的利潤空間，可供行業、廠商長久進行競爭。

國內遊戲行業苦渠道稅久矣（安卓50-55%，蘋果30%，綜合40%左右），除去極少數廠牌、頭部產品自帶流量，大部分遊戲還得老實上貢。

微信小遊戲僅有安卓40%的分成，以及一系列政策激勵，綜合渠道成本或僅有20%。甚至考慮微信爲了壯大生態對一些支付行爲的默許，廠商的渠道成本甚至可以低至10-15%。也就是說，同樣的內容，其小遊戲版本會比手遊版本憑空多出20-30個點（比流水）的利潤。

想想多少團隊爲了1個點的留存/付費率提升，已經挖空心思、茶飯不思地調整產品，到最後的利潤提升也不過杯水車薪；微信霸氣給到20%的利潤空間，足以稱得上革命。

值得注意的是，以上三點論述完全不涉及遊戲內容，並未考慮小遊戲與手遊內容區別，即所謂針對小遊戲用戶的“本地化”的情形。而當內容深度本地化，適配融合微信生態，其潛力將被進一步放大。儘管競爭會消耗紅利，但增量用戶紅利、媒體流量傾斜、渠道利潤變革三大BUFF加持下，我想行業再如何激烈競爭，產品升級也好，買量內卷也罷，小遊戲也遠比存量市場的紅海拼殺要有容錯得多了。

所以結論是，小遊戲是一個至少2-3年甚至3-5年內仍然可持續的紅利機會，絕非曇花一現。

02 供給端是否存在競爭壁壘？

另一個關鍵問題是，從供給端看，小遊戲是否存在足夠強的廠商壁壘？

如果不是，那這一巨大的機會就只屬於敏捷行動、掙一波快錢的小團隊去“做一筆流量生意”，而非騰訊這樣的大廠有“長期投入”的“佈局價值”。即使有很多人發了大財，但這不是騰訊遊戲目光所及的長青產品戰場。比起紅利本身，這可能是騰訊遊戲更爲關注的問題。

這個問題相對更難論證，但可以嘗試一步步推演。

首先我們需要澄清行業現狀。的確，目前行業普遍的運作模式，是小團隊敏捷作戰，在短週期快速立項，快速測試驗證。從廣撒網和快速試錯中，篩選出潛力產品，上線測試買量；進一步強數據導向，邊買量邊調產品；當ROI模型跑通，立刻進行大規模推廣；當ROI下降，則重複產品調整的過程，直至ROI再也無法達標，停止買量。

典型的小遊戲研發、發行模式

乍一看買量相關的能力是關鍵，並且市場上的頭部產品也的確都是由強買量經驗的發行商推出。但進一步拆解小遊戲的核心競爭力，成功的小遊戲產品普遍包含三個特徵：

• 輕度玩法的前期包裝，足夠新穎、獵奇、獨特，從而吸引大量泛用戶；

• 易學難精的核心玩法，讓用戶逐步上手、成癮，實現中期留存；

• 久經市場驗證的長線商業化路徑，包含卡牌/MMO/SLG的一些長線元素和數值積累。

這三者的篩選、設計、組合本身就是研發能力的一種體現，而將這三者無縫融合，在表現與體驗兩端都邏輯自洽，更是一種並非人人可爲的研發壁壘。只是這種壁壘不如二次元技術之於米哈遊，強PVP玩法之於騰訊來的深刻且外顯罷了。

發行自然也很重要，但發行的價值更多體現在：

• 結合市場數據幫助研發調優上述3大模塊，放大流水規模（所謂的“起量”）；

• 實現ROI的精準把控，提升利潤率。

實際上，實力OK的發行普遍能夠做到前者，也不乏團隊爲了賺吆喝大推產品但實際沒什麼利潤；頭部發行大廠的主要優勢在於過去積累的Know how和操盤以億計數的資金後，對買量邊際效益遞減的精確把控，從而實現利潤率最大化，即同等流水規模下，頭部廠商利潤往往更高。

我們認爲對小遊戲市場而言，研發發行的能力權重在64到55開（研運一體當然是更好的完美組合），研發還會越來越重要。可以印證的是，從產品側面觀察，頭部領先的小遊戲在這個可以被低成本快速換皮複製的市場，也並沒有諸多被他人復刻或超越的案例頻發，換皮產品頂多喝湯；反而是成熟廠商連續有成功產品跑出。

這說明，小遊戲領域成功的佼佼者，無論在研發還是發行端，事實上都具備了一定的能力壁壘。只是在快速進化的新興領域，實在很難有一招鮮喫遍天的獨門祕籍；這時候，運氣也往往發揮了至關重要的作用。

另一方面，從產品演進的視角看，目前頭部小遊戲產品仍然侷限於少數幾個驗證品類，主流品類除SLG（無盡冬日單品領跑）外，多有原型相互借鑑融合、產品扎堆的情形呈現。大部分新品也只是在做微創新和變換題材包裝。在有廣大增量用戶、泛用戶不斷被教育成長的大前提下，產品本身的玩法創新、品類創新機會其實還有很多空間。大廠仍然有充足的進入機會與發揮餘地，進而去建立更強的護城河與可持續競爭優勢。

數據源自6月微信小遊戲暢銷榜，頭部產品侷限於幾個主流品類或者說玩法原型

03 “掙快錢”與長青產品並非矛盾

騰訊過往對買量市場涉足甚少，在頂級產品和頂級渠道加持下，過着不愁流量且高利潤率的“好日子”，只用做好內容和服務，不必進行錙銖必較的算賬，以至於高層對（國內）買量天然存在不信賴。直至流量紅利枯竭，內部渠道乏力，纔開始淺淺做了些許進軍嘗試；但起步落後積累不足、強硬財務管控、大企業病、內部貪腐等諸多因素疊加，於是有了小馬哥那句經典的“我已經不相信買量的故事”，總體進一步轉向保守情緒。

同時又在後原神時代，行業不斷追求高品質內容、工業化、全球化等浪潮，身處敘事中心的騰訊試圖構建穿越週期的底層能力，強調自己要打造長青產品，對內對外都在講會對團隊、產品有足夠的耐心。

好的一面，自然是這一切給了“憋大招”的可能性——但也僅僅只是可能性。創意驅動的遊戲行業，機會永遠是可遇而不可求；修煉內功心法是爲了機會到來那天可以移花接木，可是沒有誰能保證，新的招式祕籍何時能夠展露江湖。當開放世界逐漸祛魅（見“爲什麼國內各廠的開放世界遊戲都陸續難產？”），還有什麼是“確定性的戰略方向”嗎？

壞的一面，就是某程度也導致了騰訊遊戲失去了對市場的敏銳嗅覺，篤信“難而正確的事”卻在漫長的築基週期裏逐漸心安理得。騰訊投資的拉瑞安和FS社一直以來都是“品類專注”的絕好正面案例，也都分別摘得近年TGA年度最佳桂冠。十幾年如一日的迭代，沒有機會也要靠自己創造機會。但騰訊遊戲之體量，並非只能有一種活法；專注品類進化，專注長青產品打造，也並不應該意味着對產業結構性的機會視而不見。

很快近千億的蓬勃市場，其實爲騰訊遊戲提供了一個不容忽視的機遇。或許，騰訊需要重新審視這一市場，探索適合自己的進入策略。

*注1 儘管騰訊遊戲出品的大部分遊戲均有微信小遊戲版本，但它們要麼是起到流量補充甚至導流至APP端的作用（例如穿越火線，元夢之星等），要麼是雲遊戲技術的試驗田（例如英雄聯盟手遊）。除了棋牌產品（有歷史原因），微信小遊戲暢銷榜上至今看不到騰訊的原生小遊戲產品。

*注2 數據源自騰訊財報電話會議或微信公開課信息